Esse artigo foi originalmente postado no First Round Review. Foi traduzido com permissão.
Há alguns anos atrás, a plataforma de venda de ingressos online Eventbrite percebeu que precisava levar a sério seu crescimento. Apenas no ano passado, o negócio comercializou 2 milhões de eventos em 180 países. Mas crescer não é tão simples assim. À medida que os números e as expectativas aumentavam ao longo dos anos, também aumenta a importância de compreender mais profundamente suas principais alavancas de negócios e entender melhor as necessidades de seus clientes. Brian Rothenberg, hoje vice-presidente de growth e marketing para aquisição de clientes, juntou-se ao time em 2012 para ajudar justamente nos processos e canais de crescimento escaláveis e replicáveis.
Logo que chegou à Eventbrite, Rothenberg percebeu que, embora todos estivessem trabalhando duro com o objetivo final de expandir os negócios, ninguém na empresa tinha o papel de focar apenas em growth, como foi definido e adotado no Vale do Silício o crescimento baseado em dados e experimentação. Eles também estavam apenas começando a aprender como adquirir usuários de forma consistente. Rothenberg viu aí uma grande oportunidade. Uma das primeiras coisas que ele fez foi ajudar a encontrar uma equipe de combate que, apesar de pequena, fosse multifuncional e obcecada pelo crescimento. Juntos, eles tiveram muitas vitórias, perdas e aprendizados ao longo desses anos, à medida em que a Eventbrite cresceu e se tornou a maior plataforma de venda online de ingressos do mundo.
Além de ser um dos principais responsáveis pelo crescimento do Eventbrite, Rothenberg também ajudou a multiplicar em três o tamanho da TaskRabbit, startup da qual foi co-diretor de marketing. Antes disso, havia construído seu próprio negócio, SkillSlate e iniciado a carreira como gerente de produtos com foco em crescimento. Neste artigo do First Round Review, traduzido e reproduzido pelo Canary, ele responde àquelas perguntas difíceis sobre crescimento de uma empresa e dá conselhos sobre como alcançar mais usuários, capturar mais valor e garantir que os melhores clientes retornem.
Minha startup está em estágio inicial. Como nós deveríamos pensar seu crescimento?
“Há um ditado que diz que a vida da companhia tem apenas duas fases, uma antes e depois de ela acertar o melhor produto para o mercado que quer atingir. Se você está no pré-produto, sinceramente, não se preocupe com o crescimento. Um grande erro que as pessoas fazem o tempo todo é tentar achar uma solução mágica e definitiva de crescimento, que prove que eles estavam certos — isso não existe. Ou se existir, é uma tática pontual que não vai funcionar por muito tempo e só causará mais problemas a longo prazo”, disse Rothenberg.
Os recursos que a empresa tem não deveriam ser usados para crescimento se ainda não está claro se o produto vendido é o que vai trazer engajamento sustentável do usuário e criar valor. Nesta fase, tudo que você precisa é focar em encontrar o produto que vai se encaixar com o mercado que quer atingir (no jargão em inglês, product-market fit). Garanta que haja uma demanda real para a sua solução, converse com seus potenciais clientes iniciais e imponha uma interação rápida e ágil.
“O especialista em growth Sean Ellis, CEO da GrowthHackers diz que você deve testar seu produto fazendo pesquisas com sua base de usuários antes de trabalhar no crescimento do negócio. Se pelo menos 40% de seus usuários não disserem a você que ficarão muito desapontados se o seu serviço ou produto desaparecer da noite para o dia, você provavelmente não tem um produto adequado ao mercado. Atingir este marco é um sinal de que você encontrou seu nicho e, então, é hora de colocar combustível (em forma de dinheiro ou recursos, como pessoas) em táticas de crescimento, para alavancar o negócio e ter mais retornos de usuários e dinheiro”, completa.
É importante ressaltar que a métrica do gatilho para que essa mudança comece é o engajamento, ou seja, uma combinação saudável de tráfego, atividade e retenção de usuários. As startups são propensas a considerar apenas as duas primeiras como luz verde para investir em crescimento, e se esquecem de que podem estar com um balde furado nas mãos (não retendo os clientes que conquista). É por isso que ele recomenda que as equipes de marketing e crescimento em estágio inicial concentrem a maior parte de seus esforços na aquisição de clientes, mas verifique regularmente o restante do funil. Em um nível básico, isso parece:
Tráfego → Inscrição → Evento-chave da conversão → Engajamento → Retenção → Evangelismo
Você pode ver porque estas responsabilidades pertencem ao marketing. Rothenberg ressalta que sem a experiência com o produto, é difícil impactar significativamente a retenção de uma maneira que realmente mova sua empresa até o momento em que você tenha uma base de clientes grande o suficiente.
No início, a maior parte de sua energia deve ser usada para conhecimento do seu produto/serviço e aquisição orgânica de clientes (imprensa, construção de marca, SEO, relações públicas, e-mail) e teste de canais de aquisição pagos. A retenção é um pouco mais difícil de avaliar, mas é importante para ter algum senso de churn (saída de usuários) para não se comprometer com uma estratégia defeituosa. Isso se torna crítico à medida que o negócio escala e o faturamento vindo dos antigos clientes aumenta. Se todos os sinais forem positivos, então é hora de acelerar.
O que pode chocar é quão rápido você precisa mudar para modo crescimento depois que isso acontece. Não apenas você precisa focar novamente na aquisição e conversão, você também precisa escalar rapidamente a equipe responsável por isso. Saber que, com o produto certo, isso irá acontecer muito rápido, é metade da batalha. Dessa forma, você pode ter um plano básico já pronto, preparado para ser implementado — uma espécie de botão de emergência, para quando você encontrar seu product-market fit.
Isso levanta outra questão: E se você só tem duas ou três pessoas para trabalhar nisso inicialmente?
“Você precisa ser implacável quanto à priorização”, diz Rothenberg. “Todo mundo precisa estar trabalhando em poucas coisas que irão de fato impactar o resultado. A essência da estratégia é decidir para o que dizer “não”, e quem quer que esteja gerenciando a equipe deve ajudar a identificar isso e proteger sua equipe de tudo o que não estiver dentro das suas iniciativas críticas. Às vezes, essa pessoa será o diretor de marketing, às vezes, o próprio fundador. Aqui estão algumas lições aprendidas por Rothenberg sobre como trabalhar com equipes de forma mais inteligente:
- Pergunte a si mesmo: ‘Qual é a vantagem injusta do nosso negócio?’ Identifique e se apoie nos seus pontos fortes únicos em vez de tentar fazer tudo. “Fazer o que sua concorrência está fazendo, melhor ou pior, dificilmente vai te levar a dominar o mercado. Você tem que encontrar um jeito de fazer as coisas de maneira diferente.”
- Construa um backlog (lista) de tudo o que você acha que vale a pena testar e qual métrica-chave você espera que isso mova. Em seguida, classifique cada um com base em 1) esforço esperado, 2) impacto esperado, 3) probabilidade de sucesso e 4) dependências. Aqui estão alguns exemplos (usando dados hipotéticos):
Experimento 1: Teste A/B para melhorar a taxa de conversão de inscrições para eventos de conversão de fato.
- Métrica: Inscrição (sign up) na taxa de compra.
- Esforço esperado: baixo.
- Impacto esperado: alto.
- Dependências: nenhuma.
Experimento 2: Eficácia lookalike ads (anúncios direcionados a novas bases de clientes que se parecem com seu público atual).
- Métrica: volume de novos usuários e ROI (retorno sobre o investimento) das inscrições.
- Esforço esperado: baixo
- Impacto esperado: médio
- Dependências: nenhuma.
Experimento 3: Anúncios de redirecionamento criados para fazer com que as pessoas que visitam seu site se inscrevam.
- Métrica: volume de novos usuários e ROI (retorno sobre o investimento) das inscrições.
- Esforço esperado: médio.
- Impacto esperado: médio.
- Dependências: design para criativos de anúncios.
Experimento 4: Teste A/B que adiciona social proof language (linguagem social — baseado na ideia de que as pessoas tomam decisões de compra influenciadas no que as pessoas ao redor estão fazendo ou vão pensar) às páginas iniciais de alguns sites-chave para aumentar as inscrições.
- Esforço esperado: alta.
- Impacto esperado: baixo.
- Dependências: Engenharia para implementar, análises para rastrear
Identifique padrões nas suas ações — a partir desses exemplos, a escolha natural (e ideal) deveria ser priorizar ações que tenham esforço baixo a médio, que tenham médio a alto potencial de impacto e nenhuma ou poucas dependências. (Não depender da engenharia ou outros recursos escassos dentro da organização para ajudá-lo a construir experimentos é uma boa vantagem.)
Priorize essas atividades, mas não se esqueça de começar agora também iniciativas de alto impacto, mas que exijam trabalho conjunto com outras equipes. Elas levam tempo para serem desenvolvidas e é legal já começar a tocá-las em paralelo com outras atividades com poucas dependências.
Documente sua lista de prioridades e testes e apresente-a para seu chefe ou conselheiro mais próximo semanalmente. Esteja disposto a mudar as coisas, se necessário ou demandado.
Sempre tenha um prazo limite na cabeça — seja realista ao definir os prazos, compartilhe com o time todo e evite estendê-los demais.
Trabalhar rapidamente nas coisas que mais importam e que estão, em grande parte, sob o seu controle para serem executadas, pode levá-lo muito longe. Mas logo você precisará pensar em ampliar sua estratégia de crescimento. Outra coisa que você pode fazer é escolher algumas pessoas da sua organização que foram importantes para executar seu plano atual e pedir que elas compartilhem boas práticas com outros membros da equipe. Capacite essas pessoas a levantarem a bandeiras da forma mais eficiente de trabalho, ajudando a difundir a mentalidade de crescimento em toda a organização.
Ok, estou pronto para montar uma equipe, e agora?
Primeiro, as melhores equipes de crescimento são construídas em empresas nas quais os líderes estão 100% alinhados e dão aval e certa independência para elas operarem. No Twitter, Dick Costolo era conhecido por dar permissão à equipe de crescimento para ‘balançar o barco’. Na Eventbrite, Kevin Hartz foi prontamente aberto e apoiou a criação de uma força-tarefa de crescimento multidisciplinar. A melhor estrutura depende muito do tipo de negócio e do que funciona melhor na prática dentro de cada organização. Mas uma coisa é certa: vai depender em grande parte das pessoas que você tem, já que pessoas talentosas para o time de growth são difíceis de contratar (tanto nos EUA, como no Brasil).
Em segundo lugar, não precisa ser uma grande equipe.
Na Eventbrite, os esforços de crescimento estão espalhados por toda a organização, com um profundo trabalho multidisciplinar entre produto, marketing, engenharia, análise e outros times. A equipe de ataque de Rothenberg, por exemplo, começou com uma pessoa (ele) de marketing, um gerente de produto, alguns engenheiros, além de recursos compartilhados para análise de dados, UX (user experience ou experiência do usuário) e design. Este grupo dedicou-se exclusivamente ao crescimento do número de usuários durante um período de experimentação. Foi assim que a equipe recebeu a aprovação da liderança executiva. Isso levou a um aprendizado mais rápido e logo se tornou uma prática constante. A chave, eles descobriram, estava em focar não apenas em ajudar no crescimento geral da empresa, mas em uma meta específica de crescimento.
Foque em um aspecto de crescimento e saiba exatamente quais métricas seguir. No caso de Rothenberg, a equipe focou primeiramente em crescimento da oferta de negócios da Eventbrite. Uma missão inicial importante era testar como converter mais participantes de eventos em organizadores de eventos, que usariam a plataforma para emitir ingressos. Isso aconteceu depois que a equipe identificou essa como uma de suas “vantagens únicas”.
Logo no início, a Eventbrite ganhou força através da energia dos organizadores do evento, que convidavam os participantes para seus eventos. Depois que os convidados compravam os ingressos, eles aprendiam que poderiam usar a plataforma para ajudar a organizar seus próprios eventos. Isso resolvia uma dor que os primeiros clientes apontavam de ter que usar métodos ineficientes como caneta e papel, planilhas, coleta de dinheiro e cheques, etc. para cobrar entrada de eventos. À medida que novos organizadores de eventos convidaram mais participantes para seus eventos, o número de usuários cresceu exponencialmente.
Com um serviço principal que resolvia um problema genuíno para organizadores, independentemente de seu tamanho ou tipo de evento, a equipe de growth percebeu que podia otimizar essa funcionalidade e torná-la uma boa alavanca para adquirir mais clientes com custo zero. Através de uma série de testes e otimizações, esses esforços aumentaram drasticamente as conversões, o que ajudou a consolidar a necessidade de uma equipe multidisciplinar de growth permanente.
Muito do que foi tentado, Rothenberg tirou da experiência anterior. Na TaskRabbit em 2012, Rothenberg supervisionou as áreas de aquisição e retenção de clientes — mas, novamente, não havia uma equipe de growth formalmente. Em vez disso, ele trabalhou muito próximo dos times de produto e engenharia para rodar alguns experimentos de forma pontual. Em um deles, por exemplo, a equipe de marketing de aquisição de usuário se juntou com os engenheiros para criar uma página personalizada que atualizava em tempo real seu conteúdo com base na palavra-chave usada nas pesquisas (uma estratégia de marketing de busca ou SEM — search engine marketing, como é conhecida). A ideia era que isso poderia melhorar a conversão. Por exemplo, se alguém pesquisasse “limpador de casa”, provavelmente carregaria uma página com conteúdo útil para os limpadores de casa em potencial.
“Nós testamos isso começando com uma landing page, que dividimos em quatro versões mais customizadas, cada uma focada nas categorias de serviços mais populares do TaskRabbit”, diz Rothenberg. Como você poderia esperar, as versões personalizadas da página de destino converteram melhor.
Vendo estes resultados, eles então dividiram ainda mais as versões, desta vez em subcategorias. A conversão melhorou ainda mais. Foram, então, apurando ainda mais. Investindo ainda mais no trabalho de engenharia, eles criaram páginas ainda mais inteligentes que detectariam ideias com nuances como “limpeza de casas de primavera em Nova York”. O conteúdo também atualizaria automaticamente para tornar a experiência mais relevante para cada visitante.
“Isso nos ajudou a melhorar a conversão por meio de buscas relevantes dentro de outras buscas relevantes, o que impulsionou nossa aquisição de novos clientes”, diz Rothenberg. Trabalhando juntos, marketing e engenharia produziram melhores resultados de negócios do que de forma independente.
O crescimento é melhor conduzido com o alinhamento e coordenação entre marketing, produto, engenharia e análise.
Isso foi um aprendizado decisivo que teve nos primeiros dias de sua própria startup, SkillSlate. No esforço de construir o primeiro marketplace local para prestadores de serviços independentes (como babás, faxineiros, encanadores), eles sabiam que havia um alto volume de empresas de uma a duas pessoas que basicamente conduziam seus negócios através do boca-a-boca. A maioria deles nem sequer tinha site. Mas para ter sucesso, a SkillSlate precisava construir um mercado confiável que equilibrasse a oferta (esses profissionais de serviços) e a demanda.
A equipe decidiu se concentrar primeiro na oferta, e eles sabiam que precisavam adotar uma nova abordagem para ter alguma chance. Curiosamente, os fundadores tinham as qualidades de uma equipe de crescimento, com conhecimento em produtos, engenharia, análise e marketing. Eles só precisavam descobrir como se mover em conjunto.
Sua primeira ideia foi resolver uma necessidade crítica de provedores de serviços: serem encontrados em buscas na internet. Mas isso sairia caro e eles precisavam aumentar a oferta de serviços sem nenhum custo (afinal, eles ainda não tinham clientes pagantes e atraí-los levaria tempo).
O que eles fizeram foi criar um rastreador da web, que encontrasse e agregasse milhares de anúncios de classificados já existentes em um único banco de dados. Em seguida, eles identificaram e pegaram quais informações seriam mais relevantes, como número de telefone e endereço de e-mail. Todos os anúncios com os mesmos dados foram agrupados e rotulados como pertencentes a um mesmo negócio. Tudo isso permitiu que o SkillSlate usasse uma única linguagem (e tipos de informações) para descrever o que as pessoas faziam e disponibilizasse seus contatos. Com a ajuda da Mechanical Turk, eles conseguiram transformar esses anúncios não estruturados em uma lista de empresas e prestadores de serviços muito mais convincente, com informações adicionais, como bairros atendidos, horas de operação, entre outras.
Ao publicar essas listas na Internet, eles basicamente criaram o primeiro site (ou presença online) para os prestadores de serviços que eles queriam recrutar para sua plataforma. Mais importante, isso tornou as informações deles melhor posicionadas no mecanismo de busca do Google e gerou melhores negócios.
“Depois de tudo isso, pudemos entrar em contato com provedores de serviços para ‘reivindicar’ suas informações de negócio para editá-las de forma a complementar com depoimentos de clientes”, diz Rothenberg. “Muitos deles encontraram no Google seus próprios negócios nas listas antes de chegarmos a eles. Isso nos levou a adquirir milhares de fornecedores quase imediatamente após o lançamento”.
Embora essa abordagem multidisciplinar — que poderia até dizer, não tão maestral — tenha contribuído para impulsionar o crescimento inicial, teve um custo. O sistema levou mais tempo para ser construído do que o esperado, e a equipe superestimou o crescimento e a escala, em detrimento de dedicar os recursos limitados à resolução de pontos problemáticos do cliente. “Tivemos uma maneira realmente inteligente de atrair pessoas para o nosso lado da oferta, mas não usamos nossa experiência de maneira inteligente para chegar ao melhor produto”, diz Rothenberg. “Para ser honesto, perdemos o ponto. Lembro-me de me encontrar com um de nossos investidores que sugeriu que nossos esforços em escala eram uma tentativa de desviar a atenção da nossa falta de engajamento do produto. Pensando hoje, ele estava 100% certo.”
O SkillSlate conseguiu fechar um acordo de aquisição bastante ágil quando foi vendido ao TaskRabbit, mas ele continua a se perguntar como o negócio teria prosperado se eles tivessem respondido à questão do ajuste do produto antes de enfrentar o desafio de escalar.
Olhando para trás, há algumas coisas que Rothenberg aprendeu com todas as suas experiências:
- Não tente escalar muito cedo. “Quando eu estava trabalhando em minha própria startup, tentamos escalar antes de ter feito o ajuste necessário para chegar ao produto que atendesse as dores do nosso mercado. Tentamos forçar nosso crescimento ao invés de nos concentrarmos no valor e engajamento do usuário; foi um erro enorme”.
- Não gerencie o crescimento de forma independente por meio de um único grupo tradicional, como marketing ou produto sozinho. Você precisa de pessoas com diferentes tipos de habilidades e energia trabalhando juntas e dedicadas à causa.
- Sempre alinhe sua organização com algumas métricas-chave que todos possam compartilhar e perseguir. Os objetivos individuais de cada pessoa devem direcionar diretamente para pelo menos uma dessas métricas.
- Perceba que todo negócio é diferente. Não há uma fórmula única. Adapte essas táticas ao seu mercado, mas sempre prefira a simplicidade. É muito fácil complicar demais os esforços de crescimento. Comece com metas objetivas. Explique os experimentos com clareza para que todos possam entendê-los. Quando você chegar aos resultados, verifique se eles fazem sentido para todos e leve a ações lógicas e específicas.
Legal. Coisas estão acontecendo. Mas, como eu sei se estamos progredindo?
Reportar resultados crescentes pode ser complicado, porque nem todos se preocupam com as mesmas coisas, mesmo que vocês compartilhem as mesmas métricas. Também faz uma enorme diferença se você é uma empresa B2B (clientes são empresas) ou B2C (clientes são consumidores finais).
Por exemplo, se você está focado no segmento B2B, “o grande ponto é fornecer dados em tempo real sobre os estágios do ciclo de vida do seu lead (cliente em potencial) e ser capaz de rastreá-lo com eficiência. No mínimo, você deve gerar relatórios sobre as taxas de volume e conversão entre cada etapa do seu funil”, diz Rothenberg.
Destaque e circule o quanto você está próximo de atingir suas metas mensais, trimestrais e anuais e taxas de conversão. “Essas métricas são importantes porque fornecem a você insights sobre seus pontos fortes e fracos, para que você possa desenvolver os planos de marketing”, diz ele. “Você também pode acompanhar essas conversões com base em campanhas para identificar quais tipos de campanhas são as melhores para gerar e/ou converter diferentes tipos de leads.” Algumas terminologias são úteis aqui:
Leads: potenciais clientes que expressam um interesse inicial de comprar seu serviço ou produto ou pelo menos preencher um formulário com seus dados pessoais para demonstrar interesse futuro.
Leads Qualificados de Marketing (MQLs): potenciais clientes que expressam interesse muito mais profundo — metaforicamente, “levantam a mão” para serem contatados. Isso geralmente é baseado na quantidade e nos tipos de conteúdo que eles consumiram, ou em ações que eles realizaram, como assistir a uma demonstração do produto e/ou olhar a página de preços.
Leads Qualificados de Vendas (SQLs): Perspectivas que foram alcançadas, pesquisadas e examinadas por sua equipe de vendas.
Oportunidades: Potenciais clientes que estão em contato ativo com sua equipe de vendas, a um passo de se tornarem clientes.
OBS: O ideal é converter seus MQLs e SQLs em oportunidades.
Todos os quatro pontos devem ser monitorados em qualquer plano de crescimento B2B. Digamos que você está a 75% de bater sua meta de MQL, 10% para sua meta de SQL e 50% para sua meta de oportunidades. Ao observar esses números, provavelmente precisará gastar seu tempo aumentando sua conversão de MQL para SQL ou descobrir de onde vêm suas oportunidades de maior valor. Você pode, então, consultar os relatórios de sua campanha para decidir qual tipo de programa a ser executado ajudará você a chegar lá.
Quando se trata de negócios B2C, contudo, o que funciona tende a variar mais. Para ilustrar algumas táticas, Rothenberg cita um exemplo de marketplace.
Os marketplaces tendem a ter uma métrica “norte” chamada ‘Gross Merchandise Value’ (GMV) — o valor de todos os bens e serviços transacionados na plataforma. Essa métrica tem várias entradas e funis:
Lado da oferta: Tráfego → Número de vendedores registrados → Número de produtos listados → Número de produtos vendidos * Preço médio de venda = GMV
Lado da demanda: Tráfego → Número de compradores → Número de itens comprados * Preço médio de venda = GMV
Para chegar à receita transacional (a maior fonte de receita para um marketplace), você normalmente multiplica seu GMV pela sua taxa de serviço (take rate).
Assim, para um marketplace, as coisas que você mais deve se importar são: quanta oferta e demanda você tem (dentro de áreas geográficas como cidades, ou dentro de categorias como livros, eletrônicos, etc.). Isso leva você a se importar mais com a quantidade de itens vendidos e com a rapidez e eficiência com que você está combinando oferta e demanda.
Depois de ter uma equação básica para os lados de oferta e demanda do marketplace, você deve mapear suas métricas para cada uma delas. Provavelmente identificará áreas mais ou menos saudáveis do que outras.
Olhando de cima pode parecer que você tem uma oferta suficiente, mas precisa gerar demanda. Mas, quando olha a fundo, percebe que, na realidade, pode ser que você tenha o dobro da oferta necessária em uma determinada categoria, mas metade do que precisa em outra. Identificar e balancear essas situações o ajudarão a ganhar liquidez. Indo mais fundo ainda, você pode ver que tem tráfego e inscrições em níveis saudáveis, mas sua conversão em produtos listados é baixa. Isso pode ajudá-lo a identificar onde investir mais tempo, dinheiro e esforço para impulsionar todo o resto.
O progresso que você está fazendo no seu plano precisa ser monitorado constantemente.
“Os relatórios de campanha são melhores se forem atualizados semanalmente e distribuídos para a equipe de marketing interna”, diz Rothenberg, que recomenda adicionar gráficos Gauge ao seu CRM para obter insights imediatos. “Isso permitirá que você faça mini-pivots (mudanças de direção) em sua estratégia, com base em dados.”
Mensalmente, compile o progresso que você fez em relação ao seu plano, principais aprendizados e principais desafios e compartilhe esse relatório com a equipe de vendas. Resumidamente, defina quais campanhas que planeja executar no próximo mês com base nessas lições (elimine as que não deram resultado). Isso manterá uma boa comunicação e o torna responsável por melhorar constantemente.
É fácil detalhar demais esses relatórios, o que desperdiça tempo de todos. Por exemplo, as taxas de abertura e de cliques dos e-mails podem ser informações úteis para as pessoas certas da equipe de marketing otimizarem o que estão fazendo, mas não são úteis para uma análise mais ampla de funil, diz Rothenberg. Eles não precisam ser repassados para outras equipes.
“Todo mundo que precisa saber dados em tempo real deve ter acesso aos painéis corretos em seu CRM”, diz ele. “Mas não enviamos muitos relatórios para as pessoas por e-mail. Fazemos questão de falar nas principais reuniões semanais, mensais e trimestrais para poder fazer os comentários necessários e desdobrar tópicos complexos em tempo real. Não queremos apenas mostrar números de pessoas, queremos descrever o que os números estão nos dizendo e discutir o que estamos fazendo sobre isso.”
Tenha em mente que definir as metas erradas pode ser pior do que não definir metas. Claro, isso vai contra a abordagem do crescimento analítico, mas metas erradas podem realmente causar algum dano. A natureza das pessoas é dirigir em direção aos alvos. Mas se esses alvos não estiverem alinhados com o que realmente impulsiona um resultado desejado, tudo pode falhar.
No início, antes de você saber com precisão o que impulsiona sua empresa, é muito útil ser flexível em seus objetivos e regularmente ajustar e fazer uma nova previsão regularmente ao longo do caminho. “Este é um processo contínuo para nós na Eventbrite”, diz Rothenberg. “Estamos sempre observando os nossos impulsionadores de negócios e como podemos trabalhar de maneira mais inteligente em relação ao que realmente alavancará os resultados para nossos clientes primeiro e, depois, para nossos negócios”.
Quais ferramentas você usa para fazer sua análise de funil? E como você age a partir dos resultados?
“Ao trabalhar com empresas em estágio inicial, normalmente uso uma combinação de ferramentas de terceiros, como o Google Analytics para análise de tráfego, o Mixpanel para visualizar funis e o Optimizely para testes A/B”, diz Rothenberg. “Essas ferramentas tendem a funcionar bem quando o negócio está rampando, embora durante o estágio de escala a maioria das empresas comece a confiar mais em ferramentas construídas internamente, como uma plataforma de teste A/B proprietária, que é viável à medida que a empresa escala e as necessidades mudam”.
Você também deve gastar algum tempo calculando a ‘unit economics’ do seu negócio, ou seja, os custos e receitas associados diretamente com um modelo de negócio específico em um nível unitário. Por exemplo, qual o valor de cada usuário? Ele tem aumentado ou diminuído ao longo do tempo? Quanto você deve gastar para escalar o número de usuários? É vital que você entenda a relação entre os custos de aquisição do cliente (CAC) e o valor do tempo de vida do cliente (CLV ou lifetime value — LTV). É assim que você garantirá que a aquisição de usuários seja lucrativa.
“No estágio inicial de uma startup, você está apenas tentando adquirir usuários suficientes para chegar a um produto adequado ao mercado e ver se o unit economics está funcionando”, diz Rothenberg. “Você deve rastrear indicadores mais simples, como gastos diretos e promoções.” O objetivo é, a custos baixos, descobrir quais canais trarão mais e usuários qualificados.
Na fase de escalar, o LTV deve incluir quase tudo: número de funcionários, gastos com marketing direto, gastos com branding, descontos e promoções, entre outros. Leve em conta as despesas gerais da empresa (seu aluguel, funções de suporte, custo para atender receitas recorrentes, etc.), a fim de obter a sua verdadeira LTV em termos de margem bruta. A equação simples é:
LTV = (Receita por usuário * margem bruta, em %) / taxa de perda de clientes (Customer Churn Rate)
Você realmente vai querer se aprofundar aqui para ter certeza de que o que você está fazendo se pagará no longo prazo. “Um erro comum que vejo as startups fazendo é que elas calculam o LTV uma vez e acham que é definitivo”, diz Rothenberg. “À medida que a empresa começa a adquirir usuários além daqueles iniciais, quase todas as empresas acabam adquirindo usuários de menor valor. Isso degrada o LTV e pode levar a uma situação de cabeça para baixo em que o LTV fica menor do que o CAC (ou seja, o preço pago pela aquisição não compensa)”.
Atualize suas estimativas de LTV regularmente, seja trimestral ou semestralmente, para garantir que você não gaste mais do que ganha com cada usuário adquirido. “Parece óbvio, mas muitas empresas são vítimas disso, e escalar unit economics negativos é um caminho rápido na direção errada”, diz ele.
Continue descascando a cebola para entender os fatores e as métricas exclusivas do seu negócio. Acompanhe-as obsessivamente.
“A conversão é uma alavanca que precisa ser empurrada todos os dias”, diz ele. “Ao longo da minha carreira, realizei centenas de testes A/B em landing pages chave e fluxos de usuários, para interagir e entender continuamente o que melhora a conversão desde a inscrição até o fim do funil. À medida que você escala, sua maior alavancagem tende a ser mais no fim do funil. Tenho visto repetidas vezes como algumas das maiores e mais negligenciadas oportunidades estão nas partes mais profundas do funil.”
Por exemplo, no TaskRabbit, a equipe de Rothenberg realizou vários testes em todo o funil e descobriu que o maior impacto veio da melhoria das conexões entre as pessoas que postavam tarefas que precisavam ser realizadas e quem estava disposto a executá-las (o TaskRabbit é um aplicativo que conecta pessoas que estejam próximas e possam conversar para combinar pequenos serviços). A partir desta hipótese, eles fizeram alterações no produto para aumentar o número de conexões bem-sucedidas e os resultados não foram surpreendentes. Isso acabou levando a uma mudança na estratégia da empresa, que deixou de focar na oferta dos clientes para serviços sob demanda, o que quadruplicou as receitas da empresa.
“O crédito é do time que ficou depois que eu deixei a companhia, mas é um grande exemplo de um negócio percebendo o que realmente importa, experimentando e incorporando rapidamente os resultados no produto”, diz Rothenberg. “O negócio decolando depois dessas mudanças é um sinal realmente positivo.”
Quando um negócio escala, é cada vez mais vital não apenas focar no topo do funil e na movimentação dos clientes por ele, mas também em como você engaja e retêm esses clientes. “Quanto maior o percentual de sua receita proveniente de clientes recorrentes, maior será a oportunidade de impactar positivamente sua receita geral por meio de pequenos ganhos na base de clientes recorrentes”, diz Rothenberg.
Essa pode ser uma alavanca muito difícil de se mover, mas começa com a compreensão de por que seus clientes mais valiosos ficam com você e, por outro lado, por que alguns deles saem.
Você tem que adotar essa mudança de concentrar-se em crescimento puro para fazer o engajamento total. Fazer isso tarde pode ser um erro caro.
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