Como transformar Customer Success em um dos pilares da sua startup
Este artigo foi publicado originalmente no First Round Review.
Traduzimos com autorização.
Otermo results driven está escrito em um antigo quadro branco no escritório da Guru, na Philadelphia, há tanto tempo que não dá mais para apagar a tinta. Quando questionado sobre esse pilar da empresa, o cofundador e CEO, Rick Nucci, explica: é indissociável de qualquer startup focada em entregar resultados de forma incansável.
A Guru não é a primeira, nem a última startup que se considera results-driven ou obcecada por seus clientes. Mas Nucci leva esse conceito para um novo patamar. Junto a seu time, que desenvolve plataformas de compartilhamento interno de conhecimento entre equipes, ele está determinado a criar um produto que mostre o seu próprio valor a seus clientes.
Nucci tem ampla experiência em empresas SaaS (a Boomi, sua startup anterior, foi comprada pela Dell em 2010) e viu muitas empresas fracassarem por sua inabilidade de mostrar seu valor agregado aos clientes. “Uma coisa que eu sempre ouço dos founders de produtos que não deram certo é: ‘Nós não conseguimos justificar nossa existência, então as pessoas pararam de comprar’”, conta Nucci. “A habilidade de demonstrar valor para os clientes pode determinar se uma startup pega uma onda sustentável de sucesso — ou se toma um caldo de anonimato quando a maré subir de novo.”
Consequentemente, a abordagem da Guru para comprovar os resultados do cliente é meticulosamente quantificada, rigorosamente não ambígua e integrada com todas as facetas da empresa. Desde a definição do mercado e do design do produto, até a comunicação das métricas de sucesso para clientes e funcionários, a startup foi construída a partir da meta de dominar a arte do resultado. “Para nós, ‘sucesso’ significa ser capaz de contar para um cliente que a Guru motivou uma redução de 20% no seu tempo de operação e de 34% na repetição de perguntas para o time de vendas”, relata Nucci.
Nesta entrevista exclusiva, Nucci compartilha como um caráter obstinado por resultados moldou a estratégia da Guru desde o Day 1. Ele apresenta seu guia para dominar a arte do resultado e desenha o passo a passo que ele mesmo seguiu até conseguir demonstrar valor para cada cliente desde as primeiras conversas. Aborda também as estratégias que usa para cultivar uma cultura results-driven, compartilhada por todos os times.
Uma empresa orientada por resultados mira de forma precisa e constrói de forma ampla
Quando um founder desenvolve um produto do qual se orgulha, é natural que queira compartilhar isso com o maior público possível. Mas lidar com questões do tipo “como acelerar as vendas?” ou “como eu consigo escalar rapidamente?” podem levar fundadores em direção a um caminho arriscado.
“É tentador querer expandir seu território logo na largada e tratar a área de Customer Success como segunda prioridade”, afirma Nucci. “Mas lembre que, no fim do dia, quanto melhor você se provar para seus clientes, mais tempo durará neste jogo.”
Em um mundo que valoriza a receita recorrente, todos os anos há uma oportunidade nova de o seu cliente questionar se o seu serviço está realmente agregando valor para ele. É melhor que a resposta para esta pergunta seja “sim” sempre — ou seu barco vai afundar mais rápido do que o tempo que você levará para corrigir sua rota.
De acordo com Nucci, as sementes de Customer Success devem ser plantadas desde cedo, antes mesmo de se encontrar o product/market fit. Para empresas em estágios iniciais de estruturação, essas são as dicas de como transformar a obsessão pelo consumidor em uma realidade, uma infraestrutura de base, algo muito maior do que um ponto de discussão meramente decorativo: não mire no mercado inteiro.
“Muitas startups prendem-se ao objetivo quixotesco de crescer rápido e vender um produto específico para cada vertical, atendendo a todos os setores do mundo”, ele conta. “Mas o que a maioria dos founders não prevê é que quanto mais ampla a sua rede é, maior o número de problemas que você terá.”
Essa é uma lição que Nucci aprendeu da forma mais difícil em sua primeira startup. “Na Boomi, uma grande parte do nosso produto era desenvolver ‘conectores’ para integração em nuvem. No primeiro ano, nós queríamos construir para todo mundo; nós não focamos em um tipo de case para personas específicas, como profissionais de vendas ou marketing”, ele lembra. “Por não termos focado em entender cada persona, ficou difícil descobrir que KPIs focar e dominar. Nós acabamos resolvendo este erro de iniciante, mas teríamos tido um impacto bem maior se tivéssemos focado desde o início.”
Quando Nucci migrou para o segmento de produtividade com a Guru, ele encontrou um setor cheio de dores e armadilhas — o que, para uma empresa recém-formada, parecia um mercado lucrativo. “Você precisa lembrar que toda empresa tem um problema de conhecimento; independente do tamanho que você tenha, o que muda é o quão grande é esse problema. Mas quanto mais amplo o seu approach para atacar essa dor, mais fraco será o seu histórico de ROI”, ele explica. “Você pode até criar um produto incrível, mas se tentar ampliar seu escopo cedo demais, nunca conseguirá ter foco o suficiente para resolver o problema de ninguém de forma significativa. Se você tentar vender para todo mundo, você vai acabar desapontando alguém. Em vez disso, comece a mirar em um mercado mais pontual. Garanta que você possa resolver os problemas desse segmento primeiro.”
Não tente resolver todos os problemas do mundo. Foque em resolver extremamente bem os problemas mais importantes.
Afunilar o mercado não é útil somente para estabelecer o product/market fit — mas também para ajudar empresas a permanecerem focadas em gerar resultados. “Quando a Guru foi lançada, nós havíamos desenvolvido um produto para as equipes de vendas. Nós destacamos as métricas que ajudariam os times de vendas a operar de forma mais eficiente e fechar mais negócios no fim do dia. Por cerca de 18 meses, não fizemos nada além disso.”
Ainda que uma empresa orientada por resultados comece com um target bastante específico, isso não significa que o mercado precisa continuar pequeno. Quando a Guru começou a se concentrar em vender para equipes de vendas de empresas, encontrou uma oportunidade para expandir, porque os times de vendas começaram a indicar a startup para seus colegas de atendimento ao cliente. “Em um primeiro momento, começamos a nos coçar. Esse era um uso do produto que não havíamos antecipado inicialmente”, afirma Nucci. “Mas depois de cavarmos um pouco, percebemos que os times de Customer Success estavam vivenciando dores parecidas.”
Entretanto, a equipe sabia que, se queria manter a Guru focada no resultado, não seria suficiente contar somente com a expansão orgânica de mercado. “Nós poderíamos ter aplicado o mesmo passo-a-passo e entrado com o pé na porta em todas as equipes de suporte aos clientes que já tínhamos. Poderíamos ainda ter começado a marketear esse segmento recém-descoberto para conseguir novos clientes. Mas nós decidimos reduzir a altura da barra”, contou Nucci.
O que a equipe de Nucci fez foi ir diretamente à fonte e, novamente, miraram baixo: eles começaram a conversar com gestores de equipes de CS e pediram que eles descrevessem seus pain points, em suas próprias palavras. “Se você está tentando vender o mesmo produto para os times de dev, RH e vendas, o tom de voz que você irá usar não terá nada de diferente”, ele afirma. “Você não pode mapear os problemas de uma vertical para a outra e esperar que seu produto satisfaça ambas da mesma forma. Mesmo que seja uma mesma empresa, cada equipe define impactos de forma diferente.”
Em outras palavras, a Guru experimentou primeiro resultados em grupos menores antes de expandir e estruturar, de forma consciente e intencional, novos cases de uso.
Um único produto que sirva para todos raramente mostra seu valor. Se você quer ser valorizado, mergulhe nas perspectivas do cliente. Faça cada persona sentir que seus problemas são ouvidos e entendidos.
Invista em Customer Success antes de investir em Vendas
Construir uma excelente equipe de Customer Success parece ser um primeiro movimento contra intuitivo, especialmente se uma startup ainda não reuniu uma base de clientes robusta. “Tipicamente, os founders entendem primeiro o movimento de vendas e somente então começam a contratar Representantes de Vendas (SDRs) e Gerentes de Contas (AEs) para executar. Existe uma pressão grande para crescer rapidamente e escalar vendas o quanto antes”, destaca Nucci.
“Muitas empresas recém-formadas adiam investir na contratação de um Gerente de Customer Success (CSM) até atingirem um certo nível de Receita Recorrente Anual (ARR). Você verá founders calculando proporções do tipo ‘ter um CSM para cada dois milhões em ARR’, enquanto estão furiosamente expandindo o time de vendas”, ele relata. “Se você quer permanecer orientado por resultados, esse é um grande erro.”
Na visão de Nucci, essa abordagem desconsidera uma verdade simples: quando o contrato com um cliente é assinado, seu trabalho está apenas começando. “Dedicar uma equipe a Customer Success permite que você otimize os resultados do seu consumidor com proatividade”, diz. “Se você negligenciar o Customer Success, você se colocará em meio ao fogo cruzado e, provavelmente, perderá clientes ao longo da batalha. Nem preciso falar que esse não é um bom resultado.”
Customer Success não é uma recomendação ou tema de segundo plano — é uma obrigação
É por isso que a Guru formou o time de Customer Success antes de ter contratado seus representantes de vendas. “Nós trouxemos a Diane Ruth como nossa funcionária número cinco e ela ficou exclusivamente dedicada a desenvolver o time de Customer Success e pensar nos resultados dos clientes”, ele relata. Por um período de tempo, Nucci e seu cofundador assumiram o grosso do trabalho de vendas e não contrataram seu primeiro representante até um ano depois de terem investido em Customer Success.
À primeira vista, investir em Customer Success antes de Vendas pode parecer precipitado, porque essa não é uma abordagem escalável. “Às vezes, você precisa se permitir testar coisas que não são remotamente escaláveis”, acredita Nucci. “Se nós não tivéssemos ousado abrir mão da escala, não teríamos obtido esse valiosíssimo entendimento do que traz o sucesso dos nossos clientes e como nós podemos repetir esse modelo em direção a um resultado positivo. À medida em que crescemos, essa proporção nivelou-se em um CSM para cada dois ou três representantes de vendas.”
Insira a métrica de sucesso dentro do seu produto
Permanecer orientado por resultados não diz respeito somente a começar pequeno e ajudar os primeiros clientes a terem sucesso — inclui também ter certeza de que você pode aproveitar a experiência com o produto para colaborar com esse sucesso.
No caso da Guru, isso significa prestar atenção em como o cliente está usando o produto e aproveitar esses insights para informar a arquitetura de back-end. “Nós poderíamos ter facilmente escolhido o caminho de nos tornarmos um destino apartado para as empresas, que é um modelo que vemos bastante no segmento de SaaS”, ele afirma. “Em vez disso, nós intencionalmente desenhamos a Guru para ser o mais integrada possível com o workflow dos usuários. Dessa forma, nós pudemos traquear de forma precisa como os clientes estão usando nosso produto, além de usar esses insights da integração do produto para comprovar nossos resultados.”
Um exemplo prático é que a equipe de Nucci consegue traquear como um cliente usa a Guru quando integra a plataforma com ferramentas como Salesforce, Zendesk, Slack e navegadores web. “Vamos supor que uma agente de suporte ao cliente tenha um ticket aberto no Zendesk. Ela está trabalhando nisso, quando é questionada sobre algo que não sabe a resposta. Ela usa a extensão da Guru para navegadores, pesquisa na base e encerra o ticket com sucesso”, exemplifica Nucci. “No back-end da Guru, nós conseguimos ligar os pontos para saber, especificamente, que tipo de informação foi usada para resolver o ticket e como a Guru se encaixou nessa equação.”
Por conta de a integração do workflow ter sido construída diretamente no back-end do produto, Nucci e sua equipe têm assentos de primeira fila para assistir às principais dores e fatores de sucesso de seus clientes. “Dessa forma, a linha entre a métrica a ser melhorada e a Guru é realmente desenhada de forma clara. No primeiro momento, a métrica — neste caso, o tempo que o cliente leva até encerrar um ticket — é medida sem qualquer mudança no andamento das operações. Então, eles apresentam a Guru e medem novamente. A Guru ajudou a movimentar o termômetro?”, explica Nucci.
“Por conta dessa integração, o cliente tem um workflow ininterrupto e nós temos um loop de feedback imediato. É uma relação de ganha-ganha.”
O sucesso não deveria ser genérico. Sucesso é a habilidade de comprovar para o cliente que a métrica X melhorou em Y por cento, graças ao seu produto.
O Guia para dominar a arte do resultado
Com o público-alvo definido, uma equipe focada no cliente e um produto construído sob medida logo na largada, a próxima tarefa de Nucci era traduzir aquela atenção minuciosa ao sucesso do cliente em um movimento escalável de vendas orientadas por resultados. Ele preparou o que chama de “guia do resultado”: a estrutura de comunicação que ajudou na liderança da startup com resultados, passando por cada um dos estágios do processo de vendas.
“Você pode ser o melhor do mundo em fechar negócios porque consegue convencer seus leads de que você resolverá o problema deles. Mas será o seu atendimento pós-venda o que determinará se o cliente irá renovar o contrato”, afirma Nucci. “Essa decisão será tomada se você tiver entregado o que prometeu na hora da venda — ou se puder provar que resolveu o problema do seu cliente. E você não conseguirá fazer isso, a não ser que venha conversando sobre resultados desde sua primeira venda.”
Você está prestando atenção nas métricas que importam para o sucesso dos seus clientes? Se você gasta mais tempo falando sobre indicadores defasados, como a ARR, em vez de falar sobre métricas como Daily Active Users (DAU) ou sobre o engajamento de uma funcionalidade específica –, pare de dizer que você é focado no cliente. Você é focado em vendas.
Confira o passo-a-passo de Nucci para transformar o valor agregado de um produto no ponto focal da comunicação com seus clientes.
1. Procure uma definição focada e tangível para o que representa o sucesso do seu cliente.
Muitas discussões de vendas que buscam a definição do que é sucesso para um cliente acontecem tarde demais ou são muito superficiais, fazendo com que o negócio seja fechado já com muitos desafios a serem superados. Para focar em resultados, comece a conversa sobre sucesso mais cedo, aprofundando o diálogo até chegar aos dados de funil.
“Antes de um cliente se tornar cliente, nós perguntamos a ele: o que sucesso significa para você? O que é importante para o seu negócio?”, conta Nucci. Durante essa conversa, o representante de vendas tenta estimular os prospects a serem o mais específicos possível. “Normalmente, eles começam com algo mais genérico, como ‘nós queremos que a Guru sirva como uma referência para a nossa equipe de suporte.’ Isso é ótimo, mas você tem que continuar aprofundando. Você não pode ancorar seu sucesso nisso, você não consegue uma prova de sucesso que transforme a renovação de contrato em algo tão certo quanto um ponto no basquete feito com uma enterrada”, ele afirma. Nucci recomenda fazer uma outra pergunta: Você pode explicar como o negócio vai funcionar melhor com esse produto em particular?
“O que teremos na sequência será uma resposta do tipo ‘nós queremos a Guru porque ele trará ao nosso time de suporte informações de referência de forma mais fácil e rápida. Encontrando respostas mais rápido, o tempo médio de atendimento diminuirá e eles poderão fazer mais ligações’”, destaca Nucci. “Se eles disseram que podem articular esse problema específico com a solução e ligarem isso ao que a startup pode fazer, então nós dizemos: ‘isso é ótimo. Vamos começar a trabalhar!’”
Quando um cliente potencial abrir sua definição de sucesso, preste atenção na linguagem que ele usa. “Estamos confortáveis demais com nossos próprios jargões, nossas próprias vendas e nossa própria linguagem de marketing. Quando você está tentando maximizar os resultados do seu cliente, assuma a perspectiva deles”, explica Nucci. “Escute as palavras que eles usam para descrever suas metas de negócio e resultados. O que um profissional de vendas chamaria de ‘conhecimento’, um profissional de marketing definiria como ‘conteúdo’. Construa o link entre a linguagem da sua persona e o seu produto.”
Ouça com cuidado as palavras que seus clientes usam para descrever seu sucesso. Todo cliente tem seu próprio vocabulário. A linguagem é uma vitrine poderosa do que eles valorizam — e como você pode entregar isso.
Conhecer a linguagem da empresa também pode te dar uma pista se esse cliente é um bom fit para o seu produto logo na partida. “Quando um cliente descreve seu problema, ele deve conseguir explicar como ele acha que sua tecnologia pode desempenhar um papel na solução”, diz Nucci. “Às vezes, o cliente não é um bom fit para uma solução tecnológica, seja porque sua infraestrutura é muito complexa ou porque seu problema específico é melhor resolvido com interação humana.”
Nesses casos, não tenha medo de perder um negócio. “Quando alguém te diz que quer usar o seu produto, é tentador sair correndo para fazer com que a pessoa assine o contrato de venda na linha pontilhada”, ele afirma. “Mas você precisa fazer uma pausa. O futuro cliente realmente entendeu como seu produto irá agregar valor? Vocês têm um acordo claro sobre qual será métrica de sucesso? Se não tiverem, você não está pronto para fechar negócio. Na verdade, não é o tipo de negócio que você quer fechar.”
2. Foque na métrica que importa.
Simultaneamente, o time de vendas da Guru já começa a comunicar as metas dos novos clientes e a linguagem para o sucesso para o time de Customer Success. “Quanto antes essa comunicação for feita, mais tranquila será a passagem de bastão entre os dois times. Ambas as equipes estarão conscientes das necessidades de cada cliente e os resultados que eles querem atingir, sem nada se perder no caminho”, ele salienta.
Uma vez fechada a linguagem de sucesso da empresa, o próximo passo é delimitar quais métricas serão medidas. “Escolha métricas específicas, que você saiba que podem ser impulsionadas pelo seu produto”, recomenda Nucci. “Não fique boiando em alto mar. Essa é uma questão de priorização.”
Uma tática que a Guru utiliza para ajudar clientes a terem clareza sobre as métricas é fazer uma pesquisa pré-venda: “nós fazemos testes a partir de uma pesquisa que basicamente permite que o cliente faça um ‘diagnóstico’ e tenha um senso de escala do seu próprio conhecimento do problema”, explica Nucci. Uma vez, um cliente tinha consciência que tinha um problema de gestão do conhecimento; quando completou a pesquisa, descobriu que seus times de GTM (Go-To-Market) precisavam consultar 48 locais diferentes para acessar algumas informações. “Todos ficaram em choque. Se um cliente vê seus próprios problemas e valores quantificados, em vez de generalizados, a venda se torna muito mais atrativa.”
3. Defina uma ou duas métricas que importem mais.
“A essa altura, o cliente e o representante de vendas já estão documentando métricas e propondo algo como ‘a Guru pode reduzir o tempo operacional em 15%’”, conta Nucci. “Seu alinhamento em relação aos resultados do cliente deve se encerrar com uma meta que seja significativa para o cliente.”
Para comprovar o sucesso do cliente, mergulhe nas métricas. “Nós diferenciamos nossas métricas por persona. Então, para nossos clientes que forem representantes de vendas, iremos priorizar a média de negócios fechados ou o tempo que eles levam para fechá-los; para equipes de suporte, vamos mensurar o tempo operacional e o CSAT (Customer Satisfaction)”, explica Nucci. “Métricas de sucesso muito amplas não demonstram valor. Conheça muito bem suas personas e seja específico em relação aos indicadores que são mais atrativos para elas.”
4. Crie relatórios de progresso.
Após a definição de quais serão as métricas principais e o monitoramento desses números por três meses, os resultados são compartilhados com o Gerente de Customer Success. O CSM é respaldado com insights cuidadosamente selecionados sobre como o sistema da Guru tem sido usado e, o mais importante, o quão bem o produto tem desempenhado em relação às metas de três meses.
“Passados três meses, se a meta não tiver sido atingida, nós devolvemos uma lista de diagnósticos para o cliente. Perguntamos coisas como: as informações estão organizadas da forma como deveriam? Que equipes adotaram o sistema? Elas estão utilizando bem a ferramenta? Quais times não adotaram?”, ele mostra. “Fazer esses check-ins regularmente faz com que tanto nós, quanto os clientes estejamos preparados para maximizar os resultados e o impacto. Nós também não desistimos de primeira. Nós concluímos o diagnóstico inteiro e, então, marcamos uma segunda reunião para fazer o follow up.”
Estratégias para construir equipes obcecadas por resultados
Embora as equipes de vendas e Customer Success estejam na linha de frente dos resultados do cliente, Nucci é rápido em apontar que, para uma empresa ser efetivamente orientada por resultados, essa missão precisa ser assumida por todos os funcionários. “Não faça a divisão de papéis entre os que impactam e os que não impactam diretamente seus clientes. Todos os times devem saber que seu trabalho contribui para o sucesso do cliente. Cada equipe deve se empenhar na arte do resultado.”
Confira agora as estratégias de Nucci para acelerar uma cultura de obsessão por resultados:
Reconheça os funcionários que impulsionam resultados.
Nas reuniões mensais realizadas na Guru, há um espaço reservado para reconhecer os defensores dos clientes. “Em cada encontro, nós damos destaque para os defensores que vão além para atender aos clientes”, ele explica.
“Nós queremos ter certeza de que essas histórias serão reconhecidas na frente de todo mundo. Em uma reunião recente, reconhecemos Alan Lowe, um gerente de Customer Success. O cliente dele fez uma pergunta simples. Em vez de apenas responder à questão e deixar por isso mesmo, ele acabou indo mais fundo e gastou duas horas com o cliente”, conta Nucci. “Como resultado dessa conversa, Alan e seu cliente puderam formular um plano de ação mais forte e direcionado.”
Crie narrativas sobre as vitórias da sua empresa.
“Temos dois canais no Slack em que convidamos todo mundo para se engajar com publicações tagueadas com as hashtags #Wins e #CS-Wins”, conta Nucci.
Esses canais mostram fotos antes e depois dos clientes: nas divulgações #Wins, a equipe de vendas compartilha com toda a empresa anotações sobre como o negócio foi fechado, incluindo uma ampla descrição do problema e das dores do cliente. Em #CS-Wins, divulgamos as radiantes fotos do “depois”. Esses posts mostram os resultados de sucesso e quais táticas o time de vendas usou para alcançá-los. “Enquanto a #Wins conta a história de como os clientes chegaram até nós, a #CS-Wins mostra as expectativas atendidas e os sonhos realizados”, relata Nucci. “Essa dinâmica mostra o fluxo completo.”
A prática de celebrar vitórias não é única. Cada empresa e equipe tem uma forma diferente de tocar o sino para um cliente satisfeito ou um marco atingido. A abordagem particular da Guru para esses canais, entretanto, vai mais fundo — e é orientada por resultados através do design.
“Cada narrativa de vitória tem cerca de cinco a seis parágrafos e é escrita pelo Gerente de Conta que conseguiu o negócio ou pelo Gerente de Customer Success que liderou a operação. Eles explicitamente desenham a linha entre o problema do cliente, o que eles fizeram para resolvê-lo e como isso beneficiou o cliente”, conta Nucci.
Dê uma olhada em alguns exemplos de como a Guru celebra suas #Wins e #CS-Wins:
O detalhamento é proposital. “Seria muito fácil para nós escrever um post do tipo ‘Novo cliente. Tinha um problema de conhecimento administrativo. Precisava de um wiki moderno.’ Como resposta, teríamos apenas o som dos grilos e não ajudaríamos nossos designers, engenheiros, profissionais de marketing e gestores de projetos a entender de forma aprofundada os problemas que nossos clientes estão enfrentando”, relata Nucci.
“As descrições detalhadas de nossos cases de sucesso ajudaram nosso time de design a se aprofundar e aproximar do dia a dia da persona de vendas. Ao ler um depoimento específico, um problema em particular poderia chamar a atenção deles, levando-os a se aprofundar ainda mais no tema”, explica Nucci. “Nós classificamos nosso nível de detalhamento da persona como obsessivo — por estudarmos cada uma delas como se estivéssemos desenvolvendo um produto específico para cada cliente.”
Os bons resultados dos clientes não acontecem do nada. Eles são consequências diretas de ações concretas tomadas do nosso lado da bancada. Isso significa que todo mundo, dos profissionais de marketing aos desenvolvedores back-end, devem saber que desempenham um papel na hora de tornar a vida das pessoas melhor.
Estruture suas equipes em torno de resultados.
Ainda que reconhecer os defensores dos clientes e celebrar as histórias de sucesso ajude a inspirar uma cultura orientada por resultados, as empresas podem se comprometer ainda mais com a concretização dos resultados dos clientes dentro da estrutura dos times.
Nucci descreve como desenhou sob medida o time de design da Guru em função das personas. “Cerca de 80% do produto funciona para todos os casos. Mas aprendemos que esses 20% restantes precisam ser customizados em personas individualizadas, com diferentes integrações e dados de análise”, explica. “Com isso em vista, nós não temos um papel genérico de ‘designer”. Temos designers dedicados a desenhar nosso produto para representantes de vendas e designers que são totalmente focados em agentes de atendimento ao cliente.”
O time de design do Guru é estruturado para se adaptar. “Se desenvolvemos uma nova persona em torno de engenheiros, por exemplo, criamos um time separado de designers que vão investigar e resolver os problemas da forma particular como eles aparecem. Isso acontece porque esse problema não será percebido pelos representantes de vendas e pelo atendimento ao cliente da mesma forma como é percebido pelos engenheiros”, relata.
Quando uma empresa está comprometida como um todo com o sucesso do cliente, ideias para melhorar os resultados dele nascem de diversos departamentos. “Nosso time de engenharia trouxe a ideia de implementar uma interface no produto que pudesse ajudar os clientes a visualizar suas próprias vitórias, mostrando em tempo real o impacto que a Guru trouxe para eles”, conta Nucci. “Eles tomaram a iniciativa de abrir as conversas que tínhamos no escritório para os nossos clientes.”
Como resultado de uma cultura orientada por resultados, todas as equipes assumem a responsabilidade pelo sucesso do cliente. “Nosso departamento de marketing tomou a iniciativa de entregar seis vídeos e 12 estudos de caso escritos que claramente comunicam as principais métricas do cliente”, ele afirma.
“Até mesmo a equipe de Pessoas pode desenhar uma conexão com o sucesso do cliente. Existe uma razão pela qual a Southwest Airlines ficou conhecida por ter o melhor Customer Service do setor. Isso acontece porque seus funcionários são os mais felizes de todas as companhias aéreas. O impacto desse resultado é mais indireto do que o de um Gerente de Customer Service, mas também faz diferença na hora de dominar a arte do resultado, certo?”
O Resultado
A expressão “orientado por resultados” não pode estar apenas escrita com uma tinta que não sai mais de um quadro branco. Pelo contrário, se uma startup é efetivamente orientada por resultados, esse princípio permeia cada uma das etapas e práticas do negócio. O que o cliente vê e quando seus ganhos são apresentados a ele com dados e gráficos são apenas a ponta do iceberg.
Para ajudar sua startup a dominar a arte do resultado, mantenha o radar nos problemas que você pode resolver e os resolva bem. Afunile seu público alvo para um tamanho que você possa significativamente cuidar das principais dores do seu cliente e expanda metodicamente seu alcance a partir desse ponto. Com cada cliente, defina a linguagem e as métricas de sucesso específicas e siga tudo isso a risca. Por fim, estruture a cultura da sua empresa de forma que cada equipe saiba que eles também têm participação no sucesso do cliente.
“Independentemente de estar na forma como você organiza suas equipes, no tipo de conversa que tem com os seus clientes ou até no jeito que você compartilha as novidades da empresa, o mindset results driven está em todos os cantos da sua empresa”, avalia Nucci. “Como resultado disso, o produto por si só começa a parecer muito diferente.”
Essa é a promessa das startups orientadas por resultados: mudar o futuro do desenvolvimento de produto por si só. “Historicamente, a categoria de produtividade de um software é medida por ferramentas de sucesso genérico. E eu tenho certeza que é a mesma coisa para muitas outras categorias, em que o produto tem prioridade e o sucesso do cliente é mais do que algo a ser considerado no final. Para as startups, ser rigorosamente orientada por resultados é uma tremenda oportunidade para se diferenciar em um mercado competitivo”, ele explica.
“Coletivamente, a próxima geração de startups produzirá uma grande mudança nessas excelentes e excessivamente cuidadosas ferramentas, produtos e serviços”, ele afirma. “E tanto como fundador quanto como usuário em muitas competências, essa possibilidade é muito animadora.”
Fotos: Pexels (Kaboompics .com) e Guru Brand Studio.
