A SumUp Brasil estava com cerca de 30 funcionários quando Igor Marchesini, então CEO, resolveu que era hora de fazer um deck de cultura. Foi uma decisão sintomática. A gestão acabara de rodar uma pesquisa de NPS entre os funcionários — e o resultado não havia sido dos melhores.
A queda nesse indicador era um sinal amarelo, quase vermelho, para Igor: o NPS dos colaboradores era uma das três métricas que ele acompanhava com rigor para ter um retrato de como o business estava indo. “Quando você cresce muito e com velocidade, a única certeza que tem é a de que vai deixar algumas coisas quebradas, alguns problemas, para serem resolvidos depois”, diz.
Para avaliar se a empresa estava funcionando no estágio de hyper growth (e até para ter um pouco de ‘paz de espírito’, diante das várias questões que aparecem no early stage), o CEO havia elegido três números principais. Junto com o NPS dos funcionários, o NPS do cliente e o economics do business formavam o grupo de indicadores que não podiam ser comprometidos, apesar do ritmo de crescimento.
[Para dar uma ideia do nível de crescimento de que estamos falando, em cinco anos, a operação brasileira se tornou a maior e a principal da SumUp global, que é alemã. Em 2018, eram 380 funcionários por aqui, espalhados por quatro andares de um prédio, em Pinheiros, São Paulo. Hoje, são 750, em seis andares. Igor foi o responsável por montar toda a operação no Brasil — atualmente, ele é head global de growth].
O NPS da equipe já é tradição na startup. Há seis anos, a cada trimestre, todos os colaboradores (operação e gestão), têm de responder três perguntas:
- De 1 a 10, o quanto você recomendaria seu amigo para trabalhar na SumUp, na sua função?
- Qual o principal motivo para a sua a nota?
- Para transformar a SumUp em um lugar melhor, o que temos de começar/parar/continuar fazendo?
Igor lia todas as respostas e comentários. “Assim eu conseguia identificar problemas que deveríamos endereçar com rapidez.” Naquele quarter, o NPS da gestão foi ótimo, 80. Mas o da operação foi zero. Para o CEO, ficou claro: havia um problema cultural.
Igor, o sócio Ticiano Rodrigues e oito pessoas da empresa (com quem ele contava para a tomada de decisão, independente da senioridade) foram para um off-site e ali determinaram os pontos que dariam origem à missão, à visão e aos valores da empresa. Com esses princípios bem definidos, puderam montar o documento que iria guiar a startup pelos próximos anos — e torná-la um dos cases mais bem implementados de cultura em tecnologia no Brasil.
A criação do deck contou também com a ajuda de Gabriel Braga, fundador do QuintoAndar.
“Todo domingo a gente fazia uma espécie de board: de manhã, falávamos sobre SumUp e, à tarde, de QuintoAndar”. O papel de founder pode ser muito solitário, então, faz sentido encontrar alguém que esteja vivendo uma fase parecida com a sua para dividir um pouco do peso, trocar insights e buscar soluções para problemas similares. Os decks de cultura de ambas as empresas, inclusive, foram criados durante essas conversas.
Alguns exemplos dos tópicos abordados no deck de cultura da SumUp:
(vale avisar: nem todos os títulos aqui estão no deck cultural da empresa, usamos de alguma liberdade poética)
Não vai ser fácil
Uma das preocupações de Igor ao montar o deck era deixar muito claro que o sonho da empresa era grande e, portanto, exigiria grandes esforços. “A gente quer ajudar o pequeno empreendedor a crescer e isso significa muito trabalho.” Por isso, o deck foi montado também para que conversas sobre work-life balance acontecessem sem melindres e de maneira transparente. “Eu quero me sentir no direito de enviar um invite para uma reunião na sexta-feira, às 20h, mas eu quero que o estagiário se sinta no direito de dizer que tem um happy hour marcado com um amigo e que não poderá ir à reunião. O deck fez com que fosse possível conversar sobre isso sem tabu.”
“Te tratamos como adulto”
Significa, basicamente, que quando o colaborador diz que vai fazer uma tarefa específica, a empresa espera o comprometimento dele em entregar aquela tarefa. “Pode parecer algo trivial, mas é importante porque demonstra a confiança da empresa nos colaboradores”, diz Igor.
“Somos um time, não uma família”
Uma empresa que dobra de tamanho a cada mês e que opera num mercado competitivo é uma empresa que tem de se desafiar progressivamente para ganhar. “Técnico não é o seu amigo, que faz você se sentir bem. Técnico é quem faz você ganhar o campeonato”.
Mostre que você consegue e espere a promoção
Nessa velocidade de crescimento, a gestão não pode fazer apostas cegas. Ou seja, não pode promover um funcionário a um cargo e esperar para ver se ele consegue entregar. Funciona, na verdade, de maneira contrária: primeiro, você assume a responsabilidade e, depois, você é promovido. “Quem é high performer e tem fit cultural vai querer mais responsabilidades — e vai ser recompensado por isso depois.”
Demissão com aviso
A renovação do time é bastante comum em startups de alto crescimento. “Organizações crescem exponencialmente e pessoas, geralmente, crescem linearmente”, diz o Igor. Ou seja, algumas pessoas podem não se desenvolver e manter desempenho conforme o business muda de fase e exige outro nível de profissionais. O approach da SumUp aqui é bastante transparente: ninguém é pego de surpresa com uma carta de demissão (com exceção de casos muito sérios). Se a gestão acha que não há espaço para uma pessoa no futuro, vai avisar com algum tempo de antecedência — e comunicar a decisão ao time também. A abordagem gera confiança, simplesmente, porque as pessoas sabem que não serão dispensadas de forma súbita.
Ligamos para entrega — não para esforço
Esse é um ponto inspirado no deck de cultura da Netflix. Diz, basicamente, que a empresa não avalia quantas horas você fica sentado por dia em frente ao computador. O importante é entregar o que você se comprometeu a entregar.
Radical Candor
O termo, cunhado por Kim Scott, se refere a práticas de feedback para gestores. Resumindo (mas vale muito a pena se aprofundar), é sobre como ser transparente, tendo sempre em vista que seu objetivo é fazer com que a pessoa se torne um profissional melhor. Ou seja, dar feedbacks verdadeiros (e, às vezes, duros) entendendo a perspectiva do outro. “Para a honestidade funcionar, a pessoa tem de sentir que você, genuinamente, se importa com ela”, diz Igor.
O deck virou também base para a contratação (ao estilo: “você quer trabalhar aqui? Estas são as regras do jogo. Funciona para você?”). Esse é um dos motivos pelos quais é importante ser o mais transparente o possível na construção do documento. Ele funciona como uma espécie de contrato sobre o que esperar e como se destacar dentro da empresa. “No final do dia, a pessoa não entende a cultura quando sabe das decisões que tomamos, mas quando sabe do processo que levou àquelas decisões.”
O deck precisa se tornar uma espécie de linguagem comum entre pessoas com diferentes formações e backgrounds. Ou seja, deve dizer a mesma coisa para os engenheiros, o pessoal de operações, o time de marketing etc. Esse é até um bom parâmetro para você saber se o deck da sua startup está bom: se pessoas diferentes leem, entendem a mesma coisa?
Outro ponto: o documento tem de ser levado muito a sério pela gestão. Para apresentar o deck aos funcionários da SumUp, por exemplo, a operação parou por duas horas. “Foi a primeira vez que desligamos os telefones”.
Montado uma cultura
Elaborar o deck de cultura é difícil — você vai precisar quebrar a cabeça (ou, como o Igor fala, “gastar muita banda mental”) para captar os pilares que irão sustentar o seu business e colocá-los no papel de uma maneira que todos entendam. Implementar esse deck no dia a dia também é difícil e exige esforço consciente. O(A) CEO é o guardião(ã) da cultura: vai ser pelo exemplo comportamental dele(a) e por sua tomada de decisão que a empresa vai entender que o deck deve ser encarado com seriedade. Se “excelência” é um dos princípios do seu negócio, os funcionários precisam ver o(a) líder executando com excelência. Se “muito esforço” é outro, eles precisam vê-lo(a) arregaçando as mangas e ficando até tarde no escritório, ao lado deles. Senão, torna-se apenas um documento — ou algumas palavras na parede — sem significado algum.
No começo da implementação do deck, será preciso ser um tanto inflexível e tomar decisões que podem ser complicadas. Esse é um dos motivos pelos quais é melhor escrevê-lo o quanto antes: é bem mais difícil mudar um negócio que já apresenta sintomas de problemas culturais. É claro que, com o tempo, muita coisa vai mudar e você pode sempre revisitar esse documento para fazer melhorias — lembrando de comunicar muito bem ao time o que está mudando e por que. “Cultura é algo que você leva no longo prazo. E isso vai exigir que você tome decisões difíceis no curto prazo.”
Igor tem uma história assim para contar, de quando a SumUp começou a usar folha de ponto, anos atrás. Os funcionários eram responsáveis por preencher os horários em que entravam e saíam da startup. “Confiança” é um dos princípios do negócio — todo mundo é “tratado como adulto”-, portanto, fazia sentido fazer esse voto de que seriam honestos, mas não foi o que aconteceu. Quando a gestão descobriu que uma parte estava marcando horas a mais de trabalho, foi preciso demitir.
Falta de fit cultural é inegociável para Igor. Toda contratação é uma aposta — e, às vezes, mesmo com o alinhamento das entrevistas e o deck, só o tempo irá dizer se o recruiting foi acertado. Há quatro possíveis resultados para essa “aposta”, segundo Igor:
É preciso ter cuidado, no entanto, com casos de colaboradores que têm fit cultural e que geralmente performam bem, mas que perdem velocidade por conta de algum problema pessoal momentâneo. Nesses casos, pode ser bom criar um cordão de isolamento ao redor desse funcionário (“pegar na mão”, como o Igor diz) até que ele volte a estar on track. Lembre-se também de que a trajetória ideal de alguém numa startup é ondulatória: a pessoa performa bem, recebe mais responsabilidades, diminui performance (porque está aprendendo) e, depois, melhora de novo.
Rituais são ferramenta de comunicação
Uma das maneiras mais eficientes de propagar os valores gravados no deck é por meio de rituais, ou seja, encontros de alinhamento e feedback do time. No começo da SumUp, às quartas-feiras, o time se reunia para o SumUp Late Night: uma mistura de town hall (ou all hands) com reunião de gestão e de diretoria, mas da qual toda a empresa participava. “Late Night” porque começava às 21h e ia até a hora em que todas as questões da semana fossem endereçadas e resolvidas (depois, quando a equipe ficou mais velha e tinha de voltar para casa e ficar com a família, o encontro mudou para as segundas-feiras e virou SumUp Early Night).
Esses encontros são o momento, por exemplo, no qual as equipes que lidam diretamente com o cliente trazem problemas e questionam a gestão. “Estou recebendo muitas ligações com reclamações do Ceará, você falou que ia resolver” ou “a gente está mandando a máquina pela segunda vez e o cliente recebe com problema, liga super frustrado” são alguns dos feedbacks que o time de “linha de frente” já passou para a diretoria, segundo Igor. “Os problemas todos são tratados de maneira ampla e resolvidos ali, na hora”, diz.
“Quanto mais a empresa cresce, mais o CEO perde visibilidade do negócio. Você precisa ter pessoas questionando, desafiando e trazendo problemas.”
Igor conta que muitos new hires até estranhavam quando alguém júnior questionava a ele próprio ou algum diretor. “Deviam pensar ‘esse cara vai ser demitido’. Mas aí viam que ele era promovido e isso propagava a nossa cultura.”
Conforme a empresa cresceu, a parte do town hall na qual a diretoria revisava números e analisava dashboards acabou sendo separada e, hoje, é tocada numa reunião entre a liderança estendida. “É uma reunião de contexto. Quando as discussões sobre um determinado problema aumentam, separamos essa questão e deixamos para um fórum menor discutir.”
Três conselhos sobre rituais:
- É preciso estimulá-los. Rituais fazem a organização pulsar. Uma vez que esse sistema existe, a empresa anda sozinha.
- Mesmo assim, esses encontros/reuniões não podem parecer programados, precisam ser quase que orgânicos. Você pode notar se isso não está acontecendo na sua empresa se, no horário combinado para um all hands, por exemplo, é você que tem que puxar todo mundo para a sala de reunião ou se as pessoas naturalmente se levantam e vão até lá. Ou, então, avaliando a participação de todo mundo ali: eles estão questionando? Estão preocupados com o melhor do negócio? Se não, as chances de haver algum problema cultural são grandes.
- Detalhes criados pela própria equipe fazem toda a diferença, porque engajam o time nos rituais. Criam uma história única, que só quem está lá dentro sabe. Um exemplo da SumUp: a empresa não celebra conquistas com uma salva de palmas, mas com uma única palma de todos, ao mesmo tempo. “Pequenas coisas como essa são significativas, porque as pessoas contam para a família, amigos. Passam um senso de pertencimento muito grande.”
OKR Code
A SumUp implementou OKRs logo no primeiro ano da empresa, quando o time era formado por 10 pessoas. Foram guiados por um blog chamado Elegant Hack, de Christina Wodtke, que hoje é lecturer na Universidade de Stanford.
Para Igor, o principal motivo para usar o framework desde cedo é pelo mindset de autodesafio ou “a lógica de mirar nas estrelas, mesmo que você caia na lua”. Ele explica: “se você estabelece que quer crescer 20% em determinado período, você vai pensar de um jeito. Se você estabelece que quer crescer 2000% nesse mesmo período, vai pensar de outra maneira. Provavelmente, você não vai crescer 2000%, mas a metade disso. Mesmo assim, 1000% é bem melhor do que 20%.”
“OKRs servem para te desafiar, te forçar a tirar a cabeça da água uma vez por quarter, pensar grande, pensar no futuro e te dar foco.”
Depois de um tempo seguindo os guidelines escritos pela especialista, resolveram contatá-la diretamente para ver se estavam fazendo certo ou errado. E aí Igor recebeu uma das dicas mais importantes sobre o gerenciamento dessa métrica: OKR não é sobre seguir o manual completo, mas fazer aquilo que te ajuda.
Foram necessárias algumas iterações para encontrar o caminho que melhor funcionava para a SumUp. Aqui vão algumas das lições que eles aprenderam de lá para cá:
OKR é por pessoa
No começo, a gestão fazia um OKR para a empresa e desdobrava-o para todas as áreas. Só que, como em todo business que está começando, algumas pessoas acumulavam mais de um chapéu. “A pessoa que cuidava de operações e finanças acabava fazendo um OKR para finanças e outro para operações.” Ou seja, a pessoa tinha, por quarter, vários objectives e muitos key results. Essa era uma das dúvidas que Igor tinha no início: se o OKR desdobrava por área ou por pessoa. Com o tempo, aprenderam que o framework é para ajudar as pessoas — e não os departamentos. “Então, você tem de esquecer áreas e funções. Mesmo que a Miriam, por exemplo, toque finanças e operações, ela tem de ter três metas naquele quarter — e você tem de decidir se serão metas de finanças ou de operações.”
OKRs precisam ser revistos
OKRs são uma tentativa de garantir que a companhia toda está se movendo na mesma direção, rumo aos mesmos objetivos. A periodicidade com a qual são revistos varia de empresa para a empresa (algumas preferem ter OKRs anuais, enquanto outras podem revisita-los a cada trimestre — depende muito do estágio do business!). Na SumUp, via de regra, essa atualização era feita por trimestre. Mas não era sempre o calendário que ditava a hora de olhar para as metas. Às vezes, era simplesmente a sensação de que os times não estavam alinhados. Toda vez que Igor notava que uma parte da empresa estava super estressada com uma tarefa e outra parte trabalhava em algo muito “nice to have”, era hora de fazer OKRs novamente. “Tínhamos reuniões de alinhamento semanais, mas, às vezes, isso não vai ser o suficiente.”
OKR é proteção
Além de dar diretrizes claras para a empresa e seus colaboradores, OKRs funcionam também como “escudo”. Uma empresa que cresce num ritmo intenso vai ter muitas demandas para cada funcionário — e o framework ajuda a dar foco e priorizar essas demandas. Por exemplo: se a gestão pede para um funcionário fazer algo que não está relacionado aos OKRs dele, ele pode muito bem alinhar: “ok, posso fazer isso, mas vou ter de deixar de fazer OKR, beleza?”. Ou seja, garantem que o time não fique muito sobrecarregado e que foque naquilo que é importante.
Mondays are for promises, Fridays are for celebrations
Esse foi outro conceito que a SumUp aprendeu com Christina Wodtke. A ideia por trás do “Mondays are for promises” é fazer com que os times comecem a semana olhando para os OKRs e atualizem a porcentagem de certeza de que conseguirão entregá-los no quarter. “Não é uma prática científica. É muito mais para ver o quão perto ou longe você está de cada objetivo.” Funcionava assim: num ciclo de e-mails entre toda a empresa, os funcionários mandavam as três promessas do que fariam na semana e atualizavam a porcentagem de progresso que haviam feito nas tarefas que tocaram na semana anterior (havia uma escala de cor, para tornar essa comunicação mais visual). Por fim, preenchiam um bloco no qual especificavam o que precisavam para que as tarefas fossem concluídas: “preciso da ajuda de tal pessoa para fazer X” ou “estou bloqueado por tal pessoa para terminar Y”. “Tem um pouco de accountability, mas também de comunicação, de fazer com que toda a empresa saiba o que você está fazendo.” A cada quinze dias, as conquistas são celebradas pelo time — “Fridays are for celebrations”. Apesar de ter “sexta-feira” no nome, a comemoração acontece hoje às quintas-feiras. A empresa ficou maior e tinha gente com família que queria voltar para casa mais cedo para o final de semana.
OKRs e performance
Igor acredita que os OKRs não devem ser atrelados à performance. Essa relação, segundo ele, pode fazer com que os objetivos sejam sempre menores do que deveriam ser — entra aqui a história de “mirar nas estrelas e cair na lua.” Afinal, se a performance do funcionário vai ser medida pelo quanto ele consegue cumprir dos OKRs, o mais provável é que ele seja o mais cético (ou pessimista) possível com eles. Segundo o playbook dos OKRs, inclusive, se você consegue bater 100% deles é porque estipulou objetivos muito pouco ambiciosos. “OKR é ‘setado’ com 50% de chance de você bater. Para a gente, OKR é muito mais sobre foco e inspiração, do que saber se a pessoa foi bem ou foi mal no quarter”, diz.
Há também outra questão: dependendo da área, o desempenho está ligado a bônus. O risco que você pode correr ao amarrar remuneração a OKRs é o de criar calcificações que não são úteis ao modelo. Você vai precisar de uma meta muito boa, que reflita perfeitamente o desempenho do funcionário — porque precisa ser justa. Isso vai fazer com que você ou o time gastem muito mais tempo para chegar a essa meta (considere ainda que você precisa atualizar os OKRs de tempos em tempos). Junto com isso, tem o fato de que vai ser muito difícil acompanhar esse progresso num momento no qual a empresa cresce 100%, 200%, 300% ao ano. “Nessa fase, todo mundo está otimizando esforços para achar product market fit, escalar, crescer, não é o momento da eficiência.”
Os OKRs devem fazer com que todos sejam desafiados — por seus próprios times e pelos outros. Nos Town Halls da SumUp, por exemplo, é comum ouvir o questionamento “mas por que você quer crescer Y% e não 3 vezes Y?”. Esse comportamento seria inibido, de certa forma, se houvesse uma ligação entre remuneração e os objetivos dos funcionários — fora que poderia fazer com que um clima de hard feelings se espalhasse pelo escritório.
Playing as a team
No começo da operação aqui no Brasil, muito da visão de performance da SumUp veio da experiência que Igor teve trabalhando em consultoria. Isso foi mudando à medida em que a empresa foi aumentando de tamanho. Hoje, a gestão foca em entender os times — muito mais do que o indivíduo (até porque são mais de 700 funcionários). “É o time que define quem vai ser promovido e quem vai para o programa de recovery. Não temos mais um rating específico para cada pessoa.” Esse processo foi importante ao longo do crescimento, porque é um jeito, também, de dividir a resolução de problemas. E algo que Igor notou foi que, cada vez mais, as melhores soluções para problemas do dia a dia saíam de times que se sentiam empoderados e confiantes, e não dele como CEO.
Para saber como anda o desempenho das equipes, a cada quarter, é realizado um Team Performance Review. Nos primeiros anos da operação, esse ritual funcionava reunindo gestão, líder e seu time numa sala. Um por um, faziam uma apresentação sobre o trabalho. Qualquer questão que precisasse ser resolvida, era exposta e endereçada nesses encontros também. O objetivo era garantir que as equipes estivessem com a régua de exigência onde a empresa queria, e não abaixo. “Esse processo de discussão é muito mais qualitativo do que quantitativo — o quantitativo (as métricas de cada um) é só um dos componentes.”
Falando sobre formação de times, um ponto que pode ser complicado na história de qualquer startup é o de como começar a contratar gestores para funcionários que estão na empresa desde o começo. Os primeiros funcionários costumam ser mais generalistas e juniores e, uma hora, você vai precisar de pessoas especialistas e seniores. De novo, é aquela história: “uma organização cresce de maneira exponencial e as pessoas tendem a crescer de maneira linear. Você não pode limitar o crescimento da empresa porque quem estava lá desde o começo não pode acompanhar.”
Um bom jeito de fazer essa transição, segundo Igor, é primeiro, com uma comunicação muito transparente. O objetivo é explicar o porquê de a contratação estar sendo feita, usando argumentos muito palpáveis (ex: “essa pessoa tem 10 anos de experiência em growth marketing e vai nos ajudar a resolver os problemas X, Y e Z”) e deixando claro que a ideia não é ter um gestor micromanager da área, mas alguém para liderar, ensinar e inspirar. “Por padrão, os primeiros funcionários terão escopos diminuídos com o tempo e chefes contratados para eles. E aí entra uma questão de cultura: todo mundo tem que acreditar que a decisão certa é para melhorar a empresa.”
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