Porque ninguém nasce sabendo lidar com problemas
No dia 2 de agosto de 2018, depois de gerar uma grande expectativa no mercado de tecnologia, a Yellow colocou sua operação para rodar. Espalhou 500 bicicletas amarelas por algumas ruas escolhidas a dedo da capital paulista e liberou seu aplicativo para quem quisesse percorrer a cidade em cima de duas rodas. Um modelo importado da China e adaptado para funcionar no Brasil, com um planejamento de seis meses feito no detalhe para sair do papel àquele dia. Pregava uma baita mudança de mentalidade para uma cidade acostumada a longas filas de congestionamento e à pressuposição de que bens espalhados pela rua, sem dono vigilante e atento ao lado, seriam vandalizados, destruídos ou roubados.
São Paulo geralmente não vê qualquer sinal de chuva em agosto. Mas na fatídica data de estreia da Yellow, não só caiu um toró desses demorados, como também fez frio. São poucos os seres humanos que andam de bicicleta em asfalto transbordando água, mas a falta de usuários não foi o único problema com que a Yellow precisou lidar em seu primeiro dia. Os 50 funcionários da equipe de rua, recém-contratados e treinados para cuidar e recolher as bikes, não tinham uniforme para aquela temperatura, não sabiam o que fazer diante daquela chuva toda, não tinham como trabalhar. Ali, Leila Dreifus, ex-diretora de Operações da Yellow, sentiu na pele a máxima sob a qual todo COO vive seus dias na Terra: em Operações, tudo sempre pode ir por água abaixo. No caso dela, literalmente.
“Problemas sempre vão surgir e a pessoa de Operações sempre vai ser a primeira a ser chamada. É algo a se aceitar”, disse ela, concluindo a lição da história acima durante um Canary Talks. Ao seu lado, David Kato, ex-COO do iFood, ex-Managing Director da SinDelantal no México e atual Entrepreneur in Residence do Canary, e Lucas Marques, COO do Méliuz, num papo moderado por Bruna Keiserman, ex-manager LATAM no Twitch, da Amazon, e founder/ex-COO da Mimic, investida pelo Canary.
Aqui vão outras lições divididas por eles:
Malabaristas de pepinos
Gastar semanas ou meses elucubrando a melhor maneira de tirar um projeto do papel ou de resolver um problema não é retrato fiel da rotina de uma startup. E é por isso que o(a) COO deve ser pessoa ágil na tomada de decisão. Mas parece coisa trivial quando se escreve assim, “tomada de decisão”, soa como termo clichê do mundo startupeiro. Melhor destrinchar o que essa skill (para usar outra palavra da moda) significa: a capacidade de ponderar lados positivos e negativos rapidamente, a coragem para bater o martelo em situações cheias de incertezas, a energia para fazer curvas bruscas quando a estrada dá num penhasco e a maestria interpessoal para garantir que o time todo está dentro do carro e gritando “uhu, vambora, é isso aí” — e não passando mal do lado de fora.
O David usa uma expressão boa. “O(a) COO de uma empresa early stage é a pessoa que bate o bumbo”. Ou seja, dá o ritmo: cria processos, estabelece metas e atesta que estas serão cumpridas. É um perfil dinâmico. Uma possível maneira de identificar quem tem jeito para o posto: dê-lhe um problema cuja decisão nunca será perfeita e um prazo curto para a resolução. “Não pode ser alguém muito preocupado com o método ou em analisar o detalhe do detalhe”, diz Leila. Veja bem, não há nada de errado com perfeccionismo, fora o fato de que o tempo até chegar-se a uma decisão perfeita pode vir à custa de todo o andamento da empresa. “Não se trata de ter a solução perfeita, mas de ter a solução rápida.”
Outro ponto: quem está à frente de Operações tem de ser bom com gente. Vai caber a essa pessoa fazer a ponte, por exemplo, entre o que está acontecendo na rua, no chão de fábrica, no atendimento e o pessoal de Produto e Tecnologia. Nem sempre essa comunicação vai ser fácil ou irá ocorrer organicamente (mais sobre isso, abaixo).
Para quem busca métodos ainda mais certeiros de encontrar um COO, Lucas dá a dica de procurar quem tenha o trainee da Ambev no currículo, por conta do treinamento oferecido pela companhia. “Quem entra como trainee passa o primeiro ano inteiro na Operação. Diretores estão acostumados a fazer rota, a ficar no chão de fábrica, a saber o que está acontecendo com vendas”, explica. Só para deixar claro, o Lucas veio da Ambev. “Eu fui vendedor em Brasília, batia de porta em porta, vestia o uniforme de vendedor…”
Founder and COO: to be, or not to be?
Não é sempre que o founding team terá alguém com as características acima para chefiar Operações. Caso seja preciso buscar no mercado por esse perfil, vale considerar tornar o(a) profissional escolhido(a) sócio(a) da empresa. Foi o que aconteceu com o David. Apesar de não ter feito precisamente parte do “founding team oficial” do iFood, entrou quando o negócio dava seus primeiros passos e se tornou um dos sócios iniciais.
“Ele(a) vai lidar com questões muito diferentes, desde gestão, engajamento, comunicação de funcionários até os processos de desenvolvimento de algum produto. O cargo vem com um nível de responsabilidade enorme e é importante que haja ownership. Sociedade é um dos meios de se obter isso”, diz Leila.
Guarda-chuva variável
Um dos fatores mais difíceis na vida de um COO parece ser o fato de que não há manual que dite sequer quais as áreas que obrigatoriamente devem estar sob a tutela da área de Operações. É uma decisão que varia de empresa para empresa, de setor para setor e, ainda, de tempos em tempos.
Para Lucas, do Méliuz, faz sentido Operações abraçar Recursos Humanos (ou Folks, como a área é chamada por lá), já que uma das métricas a que ele mais fica atento é o faturamento por funcionário. Ele explica o raciocínio: “nosso crescimento precisa ser escalável. Você não pode escalar o faturamento e, ao mesmo tempo, escalar o custo. Se eu melhoro os meus processos, contrato melhor e demito quem é menos produtivo, o meu impacto na empresa é maior.”
O David teve uma experiência diferente no iFood. People não era responsabilidade de Operações. Produto e tecnologia, sim. Não sei se você vai lembrar, mas lá em 2011, “pedir comida” ainda significava “ligar na pizzaria” para muita gente. O valor de uma plataforma que reunia vários restaurantes e abria um mundo de possibilidades para quem estava com fome era questionável para donos de estabelecimentos. A tarefa do time do David era mostrar esse valor.
A empreitada era executada em pelo menos duas frentes. Uma delas visava garantir que o onboarding dos restaurantes no aplicativo fosse o mais fácil possível. Por “onboarding”, entenda “escrever cada prato oferecido no cardápio e suas respectivas descrições, preços, atualizações etc”. Lembre-se: era 2011, ninguém old school tinha lá muito saco para gastar tempo com tecnologia. Ainda menos com uma tecnologia que colocaria o lindo logo da pizzaria do Seu Leone ao lado das ofertas da pizzaria rival do bairro.
A segunda frente precisava fazer com que a plataforma gerasse valor o mais rápido possível para o dono do estabelecimento para que ele não só ficasse, como engajasse no aplicativo, fazendo promoções ou destacando itens mais vendidos — o que gerava valor também para o usuário. Mais ofertas, cardápio atualizado e fotos bonitinhas = usuário mais feliz. Operações se responsabilizava pelas duas tarefas e as áreas de Tecnologia e Produto eram essenciais para que ambas fossem bem executadas. Por isso, eram responsabilidade do David.
Outro ponto é que, quanto melhor (mais autônomo) fosse o sistema, menor era a necessidade de funcionários para fazer a ponte com fornecedores. Ou seja, a melhora da tecnologia trazia menos custos para a empresa.
Operando pessoas de Operações
Com o crescimento do negócio (e, imagina-se, do time), o natural é que membros das equipes que compõem Operações tornem-se líderes e ganhem suas próprias batutas para dar ritmo a tarefas específicas do dia a dia. O(a) COO, assim, ganha tempo para — infinita e obcessivamente — identificar gargalos e melhorar processos.
E a verdade é que a busca por esses líderes não precisa ser muito difícil: tem gente que ama resolver problemas. “Aos poucos, você vai identificar pessoas no time que têm as skills necessárias para puxar o resto do pessoal. Assim, pode começar a delegar”, diz Leila.
Quando a Yellow colocou suas bicicletas na rua, a equipe de Operações coordenada por Leila tinha 50 pessoas. Mas não era como se todas estivessem dentro de um escritório e ela soubesse tudo o que cada uma fazia. “Elas estavam espalhadas pela cidade. Por isso, eu tinha braços direitos espalhados, garantindo que a operação estava funcionando.”
Mesma coisa com o David. “Eu precisava me rodear de pessoas boas, para que elas assumissem parte das minhas funções no longo prazo, como essa tarefa de ‘bater o bumbo’. Conforme crescemos, eu não podia olhar somente para problemas do dia a dia, precisava encontrar gargalos em nossos processos também.”
Antes de começar a delegar, no entanto, é importantíssimo o(a) COO ter tido a experiência de alguém de Operações. Ou seja, ter colocado a mão na massa.
Antes de elegerem os líderes de suas equipes, Leila foi para a rua recolher bicicletas, levou várias para a oficina; David atendeu ao telefone do suporte, ligou para clientes detratores, digitou cardápios; Lucas foi vendedor em Brasília, pela Ambev.
Essa experiência é valiosa porque é o que irá fazer com que o(a) COO não perca de vista as dificuldades do trabalho do dia a dia. “Você consegue se colocar no lugar de quem está na área de suporte, porque você já foi do time de suporte. Só assim você consegue criar processos e sistemas que realmente funcionam para essa equipe e tornam a empresa, como um todo, mais eficiente”, diz David.
Aqui vão duas abordagens diferentes para montar um time de Operações:
Méliuz e a obsessão por melhorias
Assim como Folks, Customer Success é uma das áreas que responde ao time de Operações do Méliuz. Quando o Lucas entrou na empresa, alguns anos atrás, o departamento tinha duas grandes aspas ao seu redor: “departamento”. Era formado por um par de pessoas — sendo uma delas o co-fundador, Ofli Guimarães. A dupla, mesmo assim, fazia mais de mil atendimentos por mês. De lá para cá, a equipe aumentou, chegou a 9 integrantes, que terminam o mês com surpreendentes 30 mil atendimentos registrados. O segredo para a explosão da métrica, porém, não foi apenas a contratação de mais gente, como também a mentalidade de buscar por gargalos em processos e maneiras de melhorar a tecnologia.
“O COO não pode ser a pessoa que contrata uma pessoa para cada problema que aparece. Às vezes, é bom ficar sobrecarregado por um tempinho até entender se algo pode ser melhorado no processo ou na tecnologia, antes de contratar’, diz Lucas.
Um dos casos que Lucas trouxe ainda para explicar essa mentalidade foi o da startup de delivery chinesa Meituan Dianping, fundada em 2010. “Eles tinham muitos concorrentes quando começaram. Não foram os que mais captaram dinheiro, não foram os que mais cresceram em porcentagem de faturamento ano contra ano, não foram os que mais contrataram. Eles foram os mais preocupados em reduzir o CAC com cuidado e em aumentar o LTV, melhorando a operação. Resultado: quando o mercado secou e o dinheiro de venture capital deu uma freada, eles foram os sobreviventes.”
Em tempos de muito capital disponível no Brasil, Lucas chama a atenção a um ponto importante:
“Número de funcionários está virando métrica de vaidade. Vejo empresas com menos de dois anos criando camadas hierárquicas, gerentes, diretores. Talvez não seja hora para isso — pode ficar bem ruim.”
Ele explica: “contratar mais gente não é a solução na maior parte dos casos — é preciso tentar melhorar processos, usar tecnologia, antes de recrutar. Outra, quanto maior a distância que você cria na empresa entre o pessoal de Operações, pior. Um gerente de Operações que não viveu na pele os problemas do time não vai conseguir sentir empatia e levar questões super relevantes para serem resolvidas dentro do escritório.”
“Não é uma questão de a startup ficar lenta porque não contrata, mas de ser veloz sem torrar dinheiro. Ou seja, melhorando processos”, diz Lucas.
Pedalando sem rodinhas
Poucos meses depois de colocar 500 bicicletas nas ruas de São Paulo, a Yellow anunciou que iria espalhar outras 20 mil magrelas pela cidade, dentro de um período de cinco meses. Como montar o time para uma operação desse tamanho e com essa complexidade?
“O nosso racional foi ‘vamos contratar todo mundo primeiro, porque o nosso ritmo vai ser acelerado”, diz Leila. O combinado entre ela e o CEO foi exatamente esse: contratar todo mundo de uma vez — e não expandir o time depois. A decisão fazia sentido por alguns motivos:
1) a operação da Yellow exigia um time de campo robusto. São guardiões para cuidar das bicicletas, motoristas para recolhê-las, mecânicos para consertá-las. Seria bem problemático ter um raio relevante de operação, com pouca gente para mantê-lo em ordem.
2) o treinamento dos 50 primeiros funcionários pôde ser feito de uma vez — ou seja, foi mais rápido e exigiu menos esforço do que se houvesse sido feito em ondas.
3) Leila ainda não sabia quais problemas teria pela frente (do tipo: chuva em Agosto), então era melhor começar com uma estrutura inchada e ir otimizando o funcionamento de tudo conforme estes apareciam e eram resolvidos. Com os aprendizados e a melhoria da tecnologia, a equipe de 50 pessoas conseguiria dar conta do trabalho, mesmo operando em um raio maior.
“É claro que houve momentos em que ficamos com mais de 50 pessoas. Então, tínhamos de dar um jeito, resolver o que precisava ser resolvido, para que voltássemos a ter 50”, diz.
O caso do iFood foi parecido com o da Yellow. Em um ano e meio, a empresa foi de 100 mil pedidos para 1,5 milhão de pedidos. A equipe de Operações já havia crescido bastante (e ganhou um galpão próprio, em Jundiaí), mas permaneceu do mesmo tamanho a partir dali e por um bom tempo, apesar do aumento da demanda. Para dar uma ideia do que “aumento da demanda” significa: hoje, o iFood chega a registrar mais de 10 milhões de pedidos em um único mês. O que mudou de lá para cá foi o perfil das pessoas contratadas. “Começamos a buscar gente mais qualificada e a terceirizar algumas atividades simples. É bom lembrar que contratar serviços externos também ajuda a escalar”, diz David.
“Gerenciar, no final do dia, é tomar decisões de trade-off: tenho pouco dinheiro disponível, vou contratar mais gente ou melhorar o produto?”, diz David.
Os números de operação
A dica é: para não perder o foco, escolha até cinco métricas para acompanhar todo dia
Faturamento/funcionário
Não vale somente para os times de campo ou atendimento, mas para a empresa como um todo — e pode fazer sentido Operações ser responsável por esse indicador. Um exemplo: vamos supor que uma startup esteja pensando em oferecer a um engenheiro de software júnior, sem experiência no mercado, um salário de R$ 8 mil/mês (um valor factível, em tempos de alta demanda por talentos tech). Contratado em regime CLT, o profissional custará cerca de R$ 16 mil para a empresa. Antes de assinar a contratação, talvez seja bom pensar: essa pessoa vai gerar R$ 16 mil/mês para a empresa? Se sim, quanto tempo isso deve demorar para acontecer? É um investimento que queremos fazer? Quais as chances de ela não ficar aqui tempo o suficiente para retornar o investimento?
Custo/funcionário
O melhor é usar o múltiplo do custo de CLT como 2.2 (algumas empresas usam o 1.7) e somar o valor dos benefícios depois.
CAC e LTV
CAC não é só o investimento em Growth. A fórmula mais conhecida para calculá-lo é investimento em marketing + investimento em vendas / número de novos clientes. Lembre-se de que toda redução em custo de operação faz com que você tenha mais dinheiro para gastar em LTV. Lembre-se também de que, se decidir enxugar custos com LTV (reduzindo o número de funcionários de CS, por exemplo), está aumentando o risco de churn. É preciso ter cuidado!
Ativação de produto
Ajuda a medir a eficiência operacional para empresas O2O. No caso da Yellow, a métrica era aplicada a quantas bicicletas eram ativadas para quantas haviam sido colocadas na rua no total.
Time to online
Quem trabalha com marketplace precisa lembrar sempre de que há uma relação direta entre oferta e demanda. Trazendo a oferta, a demanda vem. Ou seja, quanto mais fácil for o fornecedor entrar no seu site, mais rápido será seu crescimento.
O tal do Net Promoter Score
Começamos com uma história do Lucas:
“Tem uma companhia de viagens que, faz dois anos, me envia um email perguntando o NPS de quando eu viajo com eles. Faz dois anos que eu dou zero. Eles não me perguntam o porquê, não tem um lugar em que eu possa explicar por que estou dando zero. Nada. Uma startup deve fazer justamente o contrário: pediu o NPS, chegou a lista de detratores, trata. Até os cinco mil primeiros clientes, nós tratávamos 100% dos detratores. Ligávamos, fazíamos uma lista dos principais motivos por trás da nota ruim e criávamos um plano de ação. Decidíamos: esse motivo aqui tem de sumir da lista nos próximos três meses. Pode aparecer outro, mas esse daqui tem de sumir.”
O NPS é um indicador precioso para saber se o time de Operações (e a empresa como um todo) estão cumprindo sua missão principal: gerar valor para o cliente. Também vai ser uma chancela para conquistar mais usuários, recrutar funcionários e até colocar no pitch deck na hora de buscar funding.
NPS se tornou uma verdadeira força-tarefa no Méliuz. Durante um período, todos os funcionários foram encarregados de ligar para dois ou três detratores e descobrir por que tinham dado uma nota ruim.
“Uma coisa é ver o número 10 escrito. Outra, totalmente diferente, é falar com as pessoas que não receberam os pedidos delas e estão chateadas com você. Esse sentimento gera movimento. O NPS, além de uma métrica, é quase um processo”, diz David.
Churn
Pode impactar feio o NPS e geralmente está associado às primeiras experiências do usuário com o seu produto/serviço. Depois de X vezes tendo uma má experiência (um pedido que foi cancelado pelo restaurante, por exemplo), ele pode nunca mais voltar. É preciso ter esse X bem claro (por meio de iterações, coleta e tratamento de dados e acompanhamento da jornada) para identificar os momentos críticos e direcionar esforços.
Operações & Tech: amigos para sempre
É difícil para quem passa o dia atrás de uma tela de computador conseguir visibilidade das dificuldades que o time de Operações vive no dia a dia. Ter essas duas áreas alinhadas e com um bom relacionamento será um diferencial na história de qualquer empresa. Alguns exemplos de como fazer isso:
- Proximidade de espaço físico importa. A oficina de reparos de bicicletas da Yellow foi construída bem próxima ao escritório da startup, para que as interações entre escritório e equipe de rua acontecessem com mais facilidade.
- Nada de telefone sem fio. Em vez de fazer a ponte entre funcionários de equipes diferentes e Operações, coloque-os um frente ao outro e deixe-os conversarem e se resolverem. Se não chegarem a uma solução, o COO pode operar como mediador do conflito, ponderando lados positivos e negativos de sugestões, até chegar à solução que trará maior valor para o negócio (no melhor dos mundos, a decisão aqui seria um ganha-ganha-ganha para Operações, Tech, produto e toda a empresa).
- Startup com cultura de Operações. Assim, todo mundo que não trabalha diretamente na rua, no galpão, no atendimento, consegue sentir as dores e sentir também empatia por quem fica no campo. Na Yellow, os funcionários do escritório ajudaram a dar o treinamento de quem era da equipe de rua.
- Estimulando a empatia. Quem contou a história a seguir foi o Lucas: reza a lenda que uma pessoa foi visitar o escritório de uma grande companhia de tecnologia dos EUA e notou que, no meio da mesa dos programadores, havia um telefone que não parava de tocar. Diante do estranhamento do convidado, alguém deu a explicação: era o telefone de atendimento ao cliente. Ficava ali, junto aos devs porque, se eles atendiam e recebiam reclamações do mesmo problema três vezes, resolviam a questão na hora. “Criar maneiras de estimular essa proximidade é fundamental”, diz Lucas.
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