O que toda startup precisa saber sobre Cultura — com os founders de Loft, Méliuz, AppProva e dr. consulta

Da esquerda para direita: Israel Salmen, do Méliuz, Matheus Goyas, do AppProva, Guilherme Azevedo, do dr. consulta, e Florian Hagenbuch, da Loft.

Há uma porção de motivos para startups se preocuparem em construir uma cultura forte. Para começar, muito mais do que uma porção de palavras escritas na parede, os valores que estabelecem a cultura de uma organização ajudam na tomada de decisão e na comunicação dessa decisão para toda a empresa. Depois, porque fit cultural é uma das principais características que startups devem buscar em novas contratações. Sabendo que os colaboradores têm fit cultural, você tem mais garantias de que eles tomarão decisões certas para a empresa e, portanto, serão independentes. Tem mais. A cultura vai impactar um bocado a sua capacidade de atração e retenção de talentos. Quanto mais feliz seu time está, maiores as chances de todos estarem engajados em trazer mais gente boa para dentro. É aquela história: gente boa atrai gente boa, certo?

Foi por isso que a gente decidiu reunir por aqui, numa edição do Canary Talks, fundadores que conseguiram construir empresas conhecidas por suas culturas: Israel Salmen, co-founder e CEO do Méliuz, Matheus Goyas, co-founder e ex-CEO da AppProva (que foi comprada pela Somos Educação em 2017), Guilherme Azevedo, co-founder do dr. consulta, e Florian Hagenbuch, co-founder e CEO da Loft.

Eis aqui as principais lições que eles dividiram durante o bate-papo:

We’re hiring (and firing)

A primeira coisa que você precisa saber sobre cultura é que ela não será formada somente pelos valores que os sócios acham importantes disseminar. Até porque, em boa parte dos casos, os valores são construídos de forma orgânica, quando a empresa já está rodando.

Um dos fatores que vai influenciar a construção da cultura é o produto ou serviço oferecido pela startup. Um bom exemplo disso é o do Méliuz.

Por lá, o business funciona num esquema “ganha-ganha-ganha”. A empresa oferece cupons e cashback para clientes do varejo, o que significa que, nessa estrutura, todo mundo sai ganhando: o e-commerce, porque vai vender mais, o cliente, porque vai receber uma porcentagem do dinheiro de volta e a startup, por faturar em cima desse modelo. A premissa do ganha-ganha-ganha, então, permeia as tomadas de decisão da empresa. Se fazem uma parceria que não dá certo, por exemplo, preferem devolver o dinheiro do que ganhar em cima de algo que não foi bom para uma das pontas. “Está enraizado na maneira como a gente pensa”, explica o Israel.

O que ajudou a fixar e espalhar a cultura conforme a startup cresceu foi o processo de contratação. Israel e o sócio, Ofli Guimarães, não cravaram os elementos que formariam a cultura do Méliuz desde o início. Eles sabiam apenas que pensavam parecido (se conhecem desde a época da faculdade) e que precisavam contratar pessoas que pensassem parecido também. Alguns hires mais à frente, eles reuniram um grupo de pessoas com mais tempo de casa para um off-site. Foi só aí que descobriram o que significava “pensar parecido” e colocaram no papel as características que formavam a cultura do Méliuz.

A história do AppProva é parecida. A empresa foi fundada por um grupo de amigos do colégio. Desde o início, a cultura da startup foi pautada por transparência — um princípio inegociável que ditava também a relação entre os sócios. Mas essa palavra só foi cravada como valor da empresa depois. “Deixamos uma parede em branco e as pessoas iam lá e escreviam o que acreditavam que era a cultura do AppProva”, conta o Matheus. Transparência apareceu ali como valor por vários motivos, fora a relação entre os founders. Paredes de vidro, televisões espalhadas pelo escritório expondo informações sobre as finanças do negócio, muita rigidez com qualquer tipo de fofoca e a própria sinceridade dos fundadores (algo que cascateava pelas camadas da empresa) levaram a palavra a aparecer entre os valores do AppProva para os funcionários.

Outro valor da empresa fundada por Matheus era WOW (meaning: surpreender sempre). “A pessoa tinha de sentir orgulho de toda entrega que fazia, interna ou externa.” Essa a cobrança por uma alta capacidade de execução tinha como objetivo fazer as pessoas darem o máximo de si sempre — algo importantíssima para o business. “Estando na indústria em que estávamos, a gente só teria chance de ser bem-sucedido se fosse o melhor.” Por isso, o AppProva seguia também outro mantra: demitir rápido. Demitiam rápido porque, num ambiente de high achievers, ficava claro muito rápido quem não tinha esse perfil.

“É preciso viver os valores de maneira fiel, mas sabendo que cultura não se constrói somente seguindo esses valores. A gente constrói cultura com quem a gente contrata, com quem a gente promove e com quem a gente demite.”

Matheus Goyas, fundador do AppProva.

No Méliuz, as demissões não são, necessariamente, feitas de maneira rápida. Os feedbacks aos colaboradores são feitos semanal ou mensalmente — todo mundo fica sabendo em que pé está diante das demandas da empresa. Se um profissional vem ouvindo feedbacks negativos por um tempo e não apresenta nenhuma melhora, ele é direcionado para um processo chamado de reversão. Trata-se de uma dinâmica feita junto à área de recursos humanos na qual fica explícita para o profissional uma mensagem assim: você precisa mandar melhor em x, y z, senão o seu caminho não vai ser mais aqui. Com a ajuda do RH, vários profissionais que entraram no processo de reversão conseguiram se recuperar.

Muito prazer, sou o seu co-founder

Não é sempre que os fundadores vão se conhecer super bem antes de criarem uma startup, como no caso do Méliuz e do AppProva. Às vezes, o seu sócio pode ser alguém que foi apresentado a você porque tem habilidades complementares às suas. Ou, então, é uma pessoa que comprou o sonho e quis pular junto para dentro do barco.

Há alguns riscos em criar uma startup com alguém que você não conhece muito bem. Você vai passar por muitos altos e baixos ao lado dessa pessoa e é importante saber como ela vai responder a esses momentos. Caso a coisa fique muito difícil, o cara vai jogar a toalha? Ou, então, vai ficar bravo e passar essa raiva para o restante do time? E se houver uma oportunidade de liquidez, como cada um vai reagir? Todos esses (e outros) cenários precisam ser pensados previamente, porque as chances de acontecerem são muito altas. E a maneira como cada founder lidará com eles terá um impacto gigante na empresa. Muito do que virá a se tornar a cultura sairá da interação entre os sócios.

Há alguns atalhos que podem ajudar a testar o “estar junto”, antes de abrir um CNPJ. São hacks valiosos que todos, mesmo aqueles que pensam em empreender ao lado do amigo de infância, deveriam usar.

Tirar um final de semana para uma dinâmica guiada por um bom profissional é um deles. Esse tipo de processo, aliás, pode ser excelente até mesmo mais à frente, quando vocês forem determinar missão, visão e valores do negócio, como foi o caso do Méliuz. Outro, é fazer uma lista das pessoas mais importantes em suas vidas e carreiras e passar os contatos para que os sócios conversem com elas. A ideia aqui, veja bem, não tem nada a ver com procurar a galera que vai te bajular e dizer que seu único defeito é ser perfeccionista. Você precisa ficar completamente exposto e vulnerável para a outra pessoa, senão a dinâmica não tem efeito algum. Quem sabe, depois disso, escrever uma carta sobre a sua percepção do outro?

Aproveite para ler também o post que fizemos sobre dinâmica entre co-fundadores.

Enxergue esse processo de conhecer o seu co-founder como uma terapia, daquelas intensas, que fazem você repensar uma porção de coisas sobre a sua vida. Precisa haver desconforto. O grande objetivo é saber o que faz cada um ficar bravo e feliz, como reagem à pressão, como lidam quando as coisas vão bem e quando as coisas vão mal. Você precisa saber o que esperar do seu co-founder e o mesmo vale para ele. A interação deve chegar ao ponto em que um e outro saibam até mesmo quais comportamentos e hábitos devem evitar para que a relação entre os dois seja a melhor possível. Você quer tirar um sonho do papel ao lado dessa pessoa. E isso exige confiança dentro do time de fundadores. E como você vai confiar em alguém que mal conhece?

“A turma que a gente reuniu e que trabalha feliz, junta, está lá por causa da cultura. Se não tivéssemos conseguido criar uma cultura enraizada, se tivéssemos contratado qualquer pessoa, eu provavelmente não estaria lá. Não estaria feliz.”

Israel Salmen, do Méliuz.

Meu mercado, minha vida

A escolha do mercado de atuação é outro fator que impacta na cultura. Isso não só por conta do produto ou serviço que a empresa vai oferecer, mas também por causa da rotina do trabalho. Startups de varejo, delivery e ride-hailing (só para citar alguns exemplos) não operam somente de segunda à sexta, horário comercial. Há clientes, demandas e a concorrência no pescoço o todo o tempo. Se muito da cultura acontece na hora da contratação, não dá para ignorar esse ponto nem para si mesmo, nem para um potencial candidato. O que a gente quer dizer é que 1) você terá de se dar conta que precisa de pessoas com um perfil específico para a sua startup; 2) você terá de mostrar a esses potenciais candidatos a real sobre o dia a dia do negócio.

Na Loft, por exemplo, o time comercial tem de estar disponível no final de semana porque esses são os dias em que as pessoas costumam visitar imóveis. Na AppProva, a época do Enem exigia que o time emendasse finais semanas na jornada. Claro que ninguém está falando sobre fazer pessoas trabalharem sem parar. Há sempre compensações e acordos que podem ser feitos para que o processo funcione bem de um lado e de outro (já voltamos nesse tema, logo mais).

Acontece que, num país ainda com talentos escassos e startups brigando entre si e com grandes corporações para contratar gente boa, vender o melhor dos mundos pode parecer uma grande tentação. Só que o início de uma startup não é um passeio no parque para ninguém. Isso tem de ficar claro desde o começo para o candidato que nunca passou por uma experiência assim. Outra coisa, não importa quantas mesas de pingue-pongue e videogames você espalhe pelo escritório. Se o sujeito não estiver nem um pouco a fim de trabalhar até tarde e a sua empresa precisa que ele trabalhe até tarde às vezes, você já contratou errado simplesmente porque não alinhou o que deveria ter alinhado.

Os co-fundadores de uma startup têm muito em jogo: reputação, dinheiro, sonho, todo o esforço que já colocaram no projeto. No final do dia, eles vão fazer o que tem de ser feito para a empresa dar certo. Já os funcionários podem não ver a situação sob a mesma ótica. Lembrar disso vale muito — muito mesmo — para as primeiras contratações.

A maior parte das startups vai precisar que os first hires suem demais a camisa, mas nem sempre vão ter dinheiro no caixa para pagar ótimos salários (atente-se para o “nem sempre”, tem muita startup bem capitalizada por aí). Uma solução nesses casos é oferecer equity. O Guilherme, do dr. consulta, diz que os dez primeiros funcionários de uma startup devem ter equity. Agora, se você acha que alguém da sua equipe não é bom/não entrega o suficiente para merecer esse equity, deixamos aqui a pergunta: será que essa pessoa é a certa para o momento da sua empresa?

“O primeiro time de uma startup precisa ser o core team. Precisa dar muito certo. Você tem de se imaginar lá no futuro, contando a história de ‘quando éramos apenas seis’. Você não pode ter dúvida alguma de que todo mundo ali tem de ser sócio.”

Guilherme Azevedo, co-founder do dr. consulta

Não se trata de distribuir ações para geral, mas para quem entra na briga junto com você. Afinal, quem briga junto tem de ganhar junto também, certo? No AppProva, essa história era levada tão a sério que, quando a empresa foi comprada pela Somos Educação, mais de metade dos colaboradores era sócio e também ganhou com a aquisição. Não só eles, como o restante. Uma porcentagem do valor da transação foi dividido entre os funcionários que ainda não tinham participação no negócio.

Quer saber mais sobre stock options para atrair e reter talentos? Aqui vai um post que fizemos sobre o assunto.

Contratando com cultura

Quando você monta uma startup, geralmente busca pessoas que estejam vivendo o mesmo momento de vida que você. Mas uma empresa que pretende criar uma cultura longeva, alguma hora, vai precisar contratar gente que está numa fase diferente da vida.

Diversidade é aposta forte entre as maiores empresas de tecnologia do mundo. Não à toa. Já foi comprovado que, quanto mais diverso é um time, melhores os resultados das empresas (mudar pontos de vista sempre é enriquecedor!). Outra, porque aquele funcionário (a) que você contratou aos 20 poucos anos, no estilo sangue nos olhos, meu trabalho é tudo, uma hora pode querer formar família. E aí, ele vai precisar levantar da cadeira às 17h para buscar o filho na escola.

Então, vêm as indagações: vou demiti-lo? Nunca mais vou promovê-lo? Mas a pergunta que o Florian, da Loft, preferiu fazer a si mesmo foi: “a companhia que eu quero criar vai evitar contratar/promover homens ou mulheres muito talentosos, só porque eles estão pensando em formar família logo mais?”.

Na Loft, os fundadores determinaram que diversidade é um valor importante. Portanto, a empresa tem de ser capaz de acomodar todo tipo de perfil — contanto que haja fit cultural (no final das contas, você vai notar, tudo volta a esse ponto: fit cultural). Se o sujeito é ideal, ele vai saber organizar os horários, as entregas e as demandas, dentro e fora da empresa, para ser feliz (no trabalho e fora dele). Seja determinando dias específicos em que vai sair mais cedo, abrindo o laptop no final da noite para checar e-mails ou sendo mega eficiente e fechando o que precisa em oito horas de trabalho. Às vezes, é mais uma questão de gestão de tempo do que qualquer outra coisa.

Um jeito que a Loft encontrou para promover o valor Diversidade foi falando sobre o assunto. Perto do Dia das Mães, por exemplo, a empresa reuniu profissionais de Creditas, QuintoAndar e Nubank para falar sobre maternidade e carreira.

No bate-papo por aqui, o Florian ainda levantou dois pontos importantes:

1. hoje, a pessoa não precisa estar no escritório para estar trabalhando.
2. trabalhar não é sempre estar sentado em frente ao computador, fazendo entregas. Às vezes, trabalhar é simplesmente pensar.

No AppProva, a regra era “um homem, um número”. Ninguém ficava fazendo controle de horas, o que importava era meta. Entregou, entregou e pronto.

Mesmo em áreas que são difíceis de metrificar resultados, vale a pena quebrar um pouco a cabeça para chegar a algum número que represente o objetivo da semana, do trimestre ou do ano de um colaborador. O motivo? Gera clareza nas expectativas que a empresa tem do funcionário. E quanto mais clareza as pessoas têm do que precisam fazer, maiores as chances de elas priorizarem certo e focarem naquilo que precisam fazer. Planejamento que chama.

Quer saber mais sobre contratação? Dê uma olhada no post que fizemos sobre quem contratar em cada momento da sua empresa.

Uma parada chamada ritual

A falta de planejamento pode ser extremamente ruim para a cultura. Uma das lições que o Israel, do Méliuz, aprendeu foi a de que é importante colocar na balança os prós e contras, antes de topar um projeto de última hora, por exemplo. Primeiro, porque você precisa saber quais “guerras” vai comprar, antes de engajar o time nelas. Depois, porque, às vezes, pode valer a pena abrir mão de um faturamento quando o desgaste da equipe será enorme depois. “Tentar empurrar o que não foi combinado é difícil.”

Para cravar aprendizados como esse, o Méliuz organiza uma espécie de ritual com todos os funcionários. Duas vezes por mês, a empresa realiza um evento chamado Jogo Aberto, do qual os colaboradores pelo Brasil participam, para debater um tema específico.

Pode não ser evidente à primeira vista que um evento assim gere mudança na cultura de uma organização. Mas a verdade é que tem um efeito danado. Rituais, no final das contas, formam a base da cultura e da comunicação de uma empresa. Estamos falando de daily meetings, one on one’s, palestras de assuntos escolhidos pelos funcionários, all hands. Numa startup em que tudo acontece com muita intensidade, os rituais alinham os objetivos e a narrativa de todos.

Outro exemplo. No AppProva, o Matheus tinha one on ones semanais com os líderes de cada área. Religiosamente, fazia as seguintes perguntas:

- Você está com todos os insumos de que precisa?
- No que eu posso te ajudar?
- A meta do seu time está on track? Se sim, como podemos acelerar? Se não, por que?
- Você e seu time estão felizes? Se não, o que podemos fazer de diferente?

Para uma empresa que tem transparência como valor, essas reuniões ajudavam as informações a permearem — e não ficarem presas dentro dos times.

No dr. consulta, ter os médicos participando das reuniões mensais de resultado foi um baita diferencial para a cultura. Primeiro, porque médicos são cientistas e gostam de entender as causas e efeitos das coisas. Então, quando a equipe mostrava o farol de indicadores sobre os atendimentos, com fatos e números, eles entendiam como melhorar a percepção dos pacientes. Fora ajudar a aperfeiçoar o produto, a presença do médico na sala também gerou um princípio dentro da empresa de que os médicos e os pacientes vinham em primeiro lugar.

Culture or Coolture?

O CEO de uma empresa tem quatro papéis fundamentais: fundraising, estratégia, contratação e cultura. Ele deve ser o guardião da cultura e sua responsabilidade é desafiar o time o tempo todo para que os valores estejam sendo vividos de maneira fiel.

Na Loft, um desses valores é “simply delight.” Na Páscoa, o Florian colocou o valor em prática: seguindo uma sugestão da equipe de People, o CEO se fantasiou de coelho da Páscoa e distribuiu chocolates para todo mundo. A ideia acabou não só engajando os funcionários, como também viralizou com os posts feitos por eles nas redes sociais. Mostrou para todo mundo que não trabalha na Loft que o pessoal que trabalha na Loft “simply delight”. Até mesmo o CEO.

“Cultura é um diferencial competitivo? Bem, é o que vai fazer uma concorrente gigante aparecer e ninguém querer sair da sua startup para ir para lá porque está todo mundo feliz onde está. É atração e retenção de talentos.”

Florian Hagenbuch, fundador da Loft.

Outro valor da Loft é “enjoy the ride”. A ideia por trás dele é a de que não vai ser fácil sempre, por isso é importante aproveitar o passeio. Uma das maneiras que a startup encontrou para colocar esse valor em prática foi montar um baita escritório — à lá empresa do Vale do Silício.

(Vale um #TBT aqui: quando empresas do Vale começaram a rechear seus escritórios com pufes coloridos, videogames, refeitórios de primeira, o objetivo principal era fazer com que a equipe se sentisse tão bem ali que não quisesse sair. Não à toa, os campus de Facebook e Google evoluíram para se tornar mini-cidades. Contam com uma porção de serviços, de lavanderia até barbeiro).

A ideia de um ambiente descontraído, num escritório para lá de descolado pode seduzir muita gente para o mundo das startups. É por isso que ter um espaço super legal para as pessoas trabalharem pode ser interessante, mas não é essencial. Não deve ser fator decisivo para alguém trabalhar na sua empresa. Mas se é um fator a mais na coluna de prós, numa planilha de prós e contras, por que não? “Para mim, é ROI (retorno sobre investimento). Se a diferença entre um talento vir trabalhar para a gente é um escritório legal — e eu tenho recursos para possibilitar isso — eu não vou fingir ser comedido. Eu quero maximizar minha aquisição de talentos.”

Show me the numbers

Depois de ler tudo isso, você provavelmente deve ter pensando: ok, mas como eu posso saber se a minha cultura está indo bem? Uma dica é medir por turnover (a taxa de rotatividade de colaboradores em uma empresa). O ideal é que o resultado desse cálculo seja próximo de zero.

Outro jeito, este mais soft, é ver quantas pessoas não somente continuam trabalhando na sua startup, mas também indicam as melhores pessoas que elas conhecem para trabalhar lá. É aquela história: gente boa atrai gente boa, certo?

11 hacks rápidos sobre Cultura

1. A cultura de uma empresa vai começar a ser desenhada pelo próprio perfil dos founders. Por isso, é importante conhecer os seus sócios muito bem. Você precisa saber como a outra pessoa vai lidar com uma série de situações: quando a empresa vai bem, vai mal, quando a pressão é muito grande, se uma oferta aparecer na mesa… É importante tentar se conhecer ao máximo antes de abrir CNPJ. Para que esse processo dê certo, é necessário ser o mais franco possível, para que a outra pessoa consiga entender sua personalidade de verdade. Quem sabe trocar contatos de pessoas próximas a vocês e entrevistar esse pessoal? Ou, então, escrever uma carta sobre a percepção que você tem do seu co-founder?
2. Várias coisas vão impactar a cultura de uma startup, fora aquilo que os sócios acham importante disseminar. O produto oferecido e o mercado de atuação tem muito impacto na maneira como o dia a dia dos colaboradores da sua empresa será. Setores diferentes exigem um comprometimento diferente dos colaboradores.
3. O que vai fixar e propagar a cultura é o processo de contratação. Se você ainda não tem uma ideia clara dos valores que formam o fit cultural, vale a pena contratar pessoas que valorizem coisas semelhantes às que você valoriza.
4. Lembre-se de que os primeiros hires são os mais importantes para uma startup: você não pode ter dúvida alguma de que cada membro do time inicial merece ser sócio do negócio. Isso porque você vai precisar que eles suem bastante a camisa no começo da vida da empresa — e um bom jeito de recompensar esse pessoal é oferecendo equity.
5. Alinhar expectativas na hora da contratação poupa um bocado de tempo da empresa e do funcionário. Você precisa deixar claro o que vai precisar do colaborador, para que, lá na frente, ele não se veja frustrado, numa empresa na qual ele não tem fit cultural.
6. Vale a pena estabelecer metas bastante palpáveis para os times desde o começo, mesmo em áreas difíceis de medir resultado. Isso gera clareza na expectativa que a empresa tem para as equipes.
7. Apostar em diversidade é importante porque você tem mais pontos de vista para a tomada de decisão e, de quebra, um leque maior de profissionais que pode recrutar. Fora isso, conseguir encaixar diferentes tipos de perfis no negócio garante uma cultura longeva, já que pessoas em diferentes fases da vida poderão ser felizes fazendo parte da empresa.
8. Trabalhar não é sempre estar sentado em frente ao computador, fazendo entregas. Às vezes, trabalhar é simplesmente pensar e isso pode ser feito em qualquer lugar.
9. Rituais (como daily meetings, one on ones, palestras de assuntos escolhidos pelos funcionários, all hands) formam a base da cultura e da comunicação de uma empresa. É por meio deles que as informações permeiam pelo negócio. Esses eventos também ajudam a alinhar os objetivos e as narrativas de todos.
10. O CEO deve ser o guardião da cultura da empresa. Cabe a ele não só exercer os valores do negócio, como desafiar o time o tempo todo a exercê-los também.
11. Quando bem aplicada, cultura pode ser um diferencial competitivo. É um dos fatores que vai fazer as melhores pessoas não só quererem continuar trabalhando na sua empresa, como também trazerem os melhores profissionais que elas conhecem para lá.