Esse artigo foi originalmente postado no First Round Review. Foi traduzido com permissão.
Steve Blank é hoje um dos principais expoentes do empreendedorismo do Vale do Silício, nos Estados Unidos, seja por sua ampla experiência como empreendedor em série (ele já fundou oito empresas) ou como acadêmico (atualmente leciona em universidades conceituadas como Stanford, U.C. Berkeley, Columbia, NYU e outras). Como todo grande empreendedor, ele carrega consigo histórias de sucesso, mas também de fracassos. Um de seus maiores fracassos foi como presidente da Rocket Science Games, empresa que fundou em 1993 com o colega Peter Barrett e que desenvolvia jogos de videogame. Ele conta que seu time perdeu 35 milhões de dólares porque o modelo de negócio e o time fundador não combinavam. Quando ele olhou com atenção seu quadro de executivos percebeu que não havia ninguém que jogava videogame. Pior, não havia nenhuma pessoa que havia trabalhado antes em uma empresa de videogame. Ninguém nem do conselho tinha experiência prévia no assunto. No fim, acabaram desenvolvendo produtos muito bonitos, mas que não eram divertidos o suficiente para as pessoas quererem jogar.
Dito isso, se é possível decodificar a magia indescritível do sucesso do Vale do Silício, Steve Blank conseguiu. Seu livro ‘The Four Steps to the Epiphany’, que, em português, está publicado como “Do Sonho à Realização em 4 Passos — Estratégias para a criação de empresas de sucesso”, é considerado um dos precursores e propulsores do movimento de startup enxuta. Além dos trabalhos na academia e dos livros, o próprio governo americano usa seus modelos empresariais para comercializar o trabalho de cientistas da Fundação Nacional de Ciência, do Instituto Nacional de Saúde e o Departamento de Energia.
Para estudantes e empreendedores que seguem regularmente seus conselhos, porém, outra credencial de Blank se sobressai: ele mesmo se manteve nas trincheiras por décadas, trabalhando em oito startups, quatro delas como cofundador e, ao longo do caminho, trabalhou com 16 cofundadores. E, claro, que muita coisa não funcionou. Quando se olha a fundo na combinação de elementos científicos, de negócios e psicológicos que moldaram os times de fundadores melhor sucedidos, Blank é o cara mais próximo de ser um guru no tema.
Em uma entrevista exclusiva ao First Round Review, Blank conta como buscar (e encontrar) o melhor cofundador para uma empresa. Isso usando uma ferramenta conhecida do mundo dos negócios, o Modelo Canvas (ou Business Model Canvas, em inglês), além de algumas táticas que ele mesmo percebeu que funcionavam ao longo de sua trajetória de 21 anos trabalhando com times. Ele revela, por exemplo, que mesmo se você encontrar uma pessoa com as habilidades e personalidade certas para o negócio, isso pode não ser suficiente.
Use o modelo Canvas para identificar quem você precisa
Uma das decisões mais críticas e necessárias de serem tomadas logo de início pelo presidente-executivo ou CEO da startup é encontrar pessoas para o barco e de fato ajudar a realizar a visão da empresa. É assustador pensar em construir um time do zero, mas aqui vão algumas boas notícias: “se você já está familiarizado com o Modelo Canvas”, disse Blank, “provavelmente já sabe quem seu cofundador deve ser”. Mas vamos voltar um pouco.
Criado pelo empreendedor Alexander Osterwalder e o acadêmico suíço Yves Pigneur, o Modelo Canvas é a ferramenta usada por startups enxutas (e mesmo as grandes empresas já estão olhando o modelo para estimular novas ideias). Ao detalhar os elementos de um modelo de negócio em nove blocos de construção — dispostos de forma a representar como eles se influenciam entre si — essa grade surpreendentemente simples desafia os líderes a identificar tudo o que precisam para que seus negócios funcionem com sucesso. Se houver falta de recursos ou falhas na lógica, elas serão reveladas rapidamente em uma única folha de papel.
Veja como isso funciona:
Para entender melhor como usar o modelo, dê uma olhada nesse vídeo (em inglês).
Quando empreendedores começam o Canvas, eles tendem a focar no lado direito. E acertadamente, Blank nota que é a região onde o fit de produto/mercado se desdobra. Mas é o lado esquerdo da folha (muitas vezes negligenciado) que lhe dirá como deve ser sua equipe de fundadores. Em um Canvas de sucesso, os dois lados devem se espelhar, ou seja, o direito descreve tudo sobre os clientes, e o esquerdo diz o que você precisa para chegar a eles.
Preencher o Canvas é o primeiro passo. Mas, entender a interação entre as caixas leva a um segundo passo. É quando o Canvas deixa de ser um checklist e vira uma estratégia.
Encontrar o cofundador certo é uma das partes mais importantes dessa estratégia. Isso pode ser feito em dois passos. Comece preenchendo com atenção a caixa de Atividades-Chave. Nele você define o que precisa fazer para desenhar seu produto e entregá-lo com sucesso aos consumidores. Depois, pule para o quadro de baixo, de Recursos-Chave, onde você vai listar o que é necessário para executar essas atividades. Comparando os dois, você vai perceber que há uma diferença entre o que você já tem e o que precisa ainda. Esse delta (o que falta) vai dizer quais habilidades seu cofundador precisa ter.
Qualquer startup que seja um aplicativo para celular, por exemplo, certamente vai precisar de pelo menos três pessoas no time de fundadores: um desenvolvedor, alguém com perfil gestor/vendedor e um designer. Isso porque para tirar um aplicativo do papel é preciso de um software, uma interface com o usuário e alguém para gerar demanda e liderar o time. “Todos podem identificar suas necessidades com esse exercício. Quando estiver considerado trazer um cofundador, preste atenção na caixa de Atividades-Chave”, diz Blank.
Voltando no passado, na Rocket Science, era óbvio que eles precisavam de um desenvolvedor de jogos ‘hardcore’ como co-fundador — não apenas como um funcionário. Eles precisavam de alguém que pudesse falar de igual para igual com a equipe e dizer a eles o que eles não entendiam.
Isso não quer dizer que tudo o que você listar nos Recursos-Chave precisará ter em um fundador, apesar de dar boas pistas. Você pode, por exemplo, executar algumas daquelas tarefas com terceiros se achar mais ágil ou menos custoso. Mas, se o que você precisa tem a ver com atividades centrais da empresa e que mexem com o DNA do negócio, nunca as terceirize.
Se você seguir o senso comum, vai procurar um perfil complementar ao seu. Se você tem perfil técnico, seu cofundador ideal seria um perfil não-técnico. Como o próprio Blank reconhece, há exceções, mas, em via de regra, isso funciona bem. “Você pode ter sucesso com um time de cozinheiros que não sabem cozinhar nem apreciar uma boa comida? Talvez. Você pode ter sorte se contratar um grande chefe depois. Mas, certamente ajudaria se você fosse o cozinheiro ou tivesse a experiência de administrar um restaurante”, diz Blank.
Concentre-se nos marcos certos
Para uma startup em estágio inicial, se comprometer com Atividades e Recursos-Chave pode soar estranho. É difícil saber o que você precisa para manter sua empresa funcionando no longo prazo. Mas Blank tem uma notícia tranquilizadora: você não precisa. Quando sua equipe fundadora ainda estiver se juntando, concentre-se no que será necessário para iniciar o negócio, não em todos os marcos que quer alcançar no decorrer de um plano de três ou cinco anos — ou até mesmo um ano. Em vez disso, escolha um objetivo inicial — isso pode significar uma meta de receita, um determinado número de usuários que quer atingir ou conseguir todas as aprovações do órgão regulador para operar. O que você precisa para chegar lá? “Alguns fundadores dirão, por exemplo: ‘preciso de um vice-presidente de vendas e marketing de nível internacional’. Não, você não precisa. Claro que um dia você vai precisar, mas provavelmente não é um dos recursos que você precisa para sobreviver aos primeiros seis meses”, diz Blank.
Então, o seu primeiro pensamento ao procurar um cofundador deve ser: Será que essa pessoa tem habilidades e conhecimentos essenciais para o sucesso do meu negócio desde o primeiro dia? Eu preciso dessas habilidades e conhecimentos para tirar os planos do papel? Essencialmente, a primeira pergunta é: eu consigo ter a empresa sem essa pessoa?
Dito isso, como você consegue ter certeza que achou a pessoa certa para ser seu cofundador ou se esse candidato é apenas o primeiro funcionário da sua empresa? A pergunta que você precisa responder é se essa pessoa estará do seu lado não apenas nos próximos passos, mas ao longo da vida da empresa. Seu potencial cofundador precisa crescer e escalar junto com a empresa e você precisa acreditar que ele tem conhecimento e habilidades necessários para isso ou que pode aprendê-las.
Aqui, também, o Business Model Canvas é uma ferramenta excepcionalmente valiosa. Um dos princípios do Canvas é a inconstância. Em essência, é uma ferramenta para estabelecer e testar hipóteses — uma maneira de uma startup fazer um teste rápido, aprender o que o cliente quer e ajustar o produto ou serviço de acordo. Na verdade, o próprio criador do Canvas defende que suas respostas sejam sempre feitas com Post-It, porque você pode sempre mudá-las. Então, brinque com o seu Canvas. Imagine que um dos seus segmentos de clientes desaparece ou que você acrescente um novo canal de distribuição. Ajuste suas Atividades-Chave e Recursos-Chave e verifique se o cofundador em potencial ainda preenche os requisitos necessários nesses novos cenários.
Otimize a dinâmica de equipe
Apesar de toda a eficiência e flexibilidade do Canvas, no entanto, quando se trata de avaliar o próximo fator-chave na escolha de um sócio — personalidade — você precisará deixá-lo para trás.
É possível que um terço a quase metade das startups acabam por conflitos da equipe sem nem ter recebido financiamento. Como evitar isso? Não há uma metodologia para isso, mas, em suas décadas de experiências em startups, Blank aprendeu que muitas das perguntas que você gostaria de fazer se parecem muito com o modo como você pode falar sobre um relacionamento pessoal:
- Como essa pessoa luta e como resolve conflitos?
- Como ele(a) trabalha? Tanto quanto você?
- Ele(a) é perspicaz? Dogmático(a)?
Para chegar às respostas dessas perguntas, o conselho de Blank é que os cofundadores “se namorem primeiro”. Comece com um fim de semana desafiador ou algum outro momento de atividade intensa que exija muita tomada de decisão. Façam esse teste por um período (provisório) de, no mínimo, 30 dias. “Se deem um tempo antes de se comprometerem completamente. Você está prestes a se casar e ter filhos, e as consequências do divórcio nesse caso podem acabar com o negócio”, diz Blank.
Todas essas analogias com relacionamento, porém, são apenas analogias. Blank alerta que seus sócios não precisam ser necessariamente seus amigos. Na verdade, a probabilidade é pequena de eles serem. “Você pode passar um tempo legal no bar com seus amigos, mas não é o mesmo que firmar um compromisso sério de cinco anos”, diz. Há uma grande diferença entre “nós convivemos muito bem juntos” e o monte de tarefas e habilidades necessárias para fazer uma startup dar certo. “Vi muitas equipes fundadoras serem afetadas pela ingenuidade sobre o trabalho necessário para transformar uma ideia de um bom fim de semana em um produto viável”, diz Blank.
Por mais difícil que isso pareça, lembre-se que há força nos números
Mas e os fundadores que temem o pensamento de “namoro” profissional e se sentem confiantes em fazer as Atividades-Cchave abordadas por conta própria? O que Blank diz para alguém que pergunta: Posso ser um fundador único? “Um único fundador é como uma mão batendo palmas”, diz ele. “O ponto ideal é algo entre dois e quatro.” No final do dia, a dinâmica de equipe se assemelha à natureza humana e a maioria das pessoas se aperfeiçoa e se torna mais inteligente se tem com quem dividir, discutir, treinar e aprimorar ideias. Ou seja, a menos que você tenha 100% de certeza que dá conta sozinho (e está disposto a correr o risco de não ser), vale a pena procurar um cofundador.
Lembre-se de que uma startup é realmente um trabalho em andamento, uma incubadora para testar hipóteses até você convergir em uma ideia escalável. Com o tempo, seu produto provavelmente evoluirá e seu modelo de negócios mudará inevitavelmente. Um time sólido de fundadores é o que dará agilidade e um arsenal de habilidades para fazer o negócio prosperar.
Selecione as pessoas certas para o mindset que quer na empresa (ou seja, alguém que ame o caos)
Então, uma vez que você encontrou a pessoa com as habilidades que precisa e uma parceria que compartilha o mesmo pensamento que você, a busca acabou? Não necessariamente. A cultura de uma startup é diferente de qualquer outro ambiente de negócios. Você precisa entender se a pessoa está ciente de como será e se é adaptada (ou adaptável) a esse tipo de vida profissional.
Ele cita dois perfis que de cofundadores que ‘já viriam treinados’: alguém que veio de uma família desestruturada e um líder de pelotão do Exército. No primeiro caso, a pessoa desenvolveu um instinto de sobrevivência apurado e tem foco, mesmo no caos. Já o líder de pelotão, não tem tempo de ler manuais de guerra no meio da batalha — sem instinto de combate, sua tropa vai falhar. “Não há um jeito certo de encontrar um bom fundador, mas eu posso dizer que você quer alguém que mostre foco em situações caóticas, consiga tomar decisões rapidamente quando tem poucos dados, é incansável, ágil e curioso”, diz Blank.
Blank retrata uma espécie de espectro de tipos profissionais, começando com o CEO fundador de um lado e o funcionário que se sairá melhor em uma corporação multibilionária do outro. Ele encoraja os fundadores a entender as diferenças entre eles por si mesmos, respondendo as seguintes perguntas: Quais habilidades gerais ou sensibilidades um fundador ou cofundador de uma startup precisa? Qual é a diferença entre isso e ser um funcionário posterior nessa startup? E como eles são todos diferentes de alguém que trabalha em uma grande empresa? “Os fundadores precisam ter tempo para entender o que é importante sobre ser o CEO fundador ou sócio de uma startup antes de sair em busca do resto da equipe”, diz Blank.
“Os fundadores são loucos”, diz ele. “Eles estão mais próximos de artistas do que engenheiros ou profissionais de marketing. Um grande fundador de nível mundial tem a visão e a paixão de criar algo que nunca existiu antes.” Ele diz ainda que, se você não tem essa motivação, é, no máximo, um sócio ou almeja ser um empregado em posição de liderança. “Eu nunca fui o cara com a ideia”, observa ele. “Eu sempre fui o cara ao lado dele dizendo: Wow! Diga isso de novo? Vamos fazer isso.’ Esse foi o meu papel, e eu fui bom nisso.” Há uma hierarquia de conjuntos de habilidades nos negócios, ele argumenta, e beneficia os fundadores a desenvolver suas próprias habilidades de reconhecimento de padrões ao preencher esses papéis-chave.
Encontrar o sócio certo não é apenas uma questão de encontrar o mix de habilidades ideal, é preciso ver sua experiência passada, que prova que eles têm essas características. Porque o choque cultural é muito grande. Se você está pensando em se juntar a alguém recém-saído de uma corporação estabelecida, como Google ou Facebook, por exemplo, há outro aspecto para avaliar em relação à adequação cultural. “As startups operam com mais urgência do que qualquer outra organização no mundo”, diz Blank. “E, por causa disso, o processo de tomada de decisões da startup apavora a maioria dos funcionários de grandes empresas.” As startups, especialmente no estágio inicial, são diferentes de outros negócios, e pessoas que nunca viveram dessa maneira nem sempre sabem o que esperar.
Claro, isso não quer dizer que um sócio recém-saído de uma empresa maior e mais estabelecida não seja a opção certa, é apenas outro grande fator a se considerar. “Em uma startup que está começando, você não está executando. Você pensa que está, mas, na verdade, está procurando um modelo de negócio”, diz Blank. Esse é um ambiente muito diferente de uma grande empresa, na qual os funcionários estão executando um modelo de negócios já estabelecido e com processos, procedimentos, indicadores-chave de desempenho e incentivos definidos. “As habilidades para pesquisa são muito diferentes das habilidades para execução. Isso também é verdade para a engenharia. Startups estão focadas no desenvolvimento ágil e produtos mínimos viáveis; as corporações escrevem especificações, desenvolvem produtos em cima de outros que já existem e chegam a um produto dois anos depois.”
Algumas pessoas podem perfeitamente fazer a transição da vida corporativa para o ambiente caótico de uma startup, mas o período de adaptação é fundamental. “Quando você faz essa mudança, tudo que você sabe está errado, desde como escrever memorandos até como navegar pelas políticas da empresa”, observa Blank. Não deixe de discutir essa mudança radical de cultura com um candidato a cofundador e fique de olho nele durante os 30 dias de experiência.
Não importa se você está considerando um veterano de uma grande empresa ou alguém que nunca pôs os pés em um escritório, seu cofundador precisa ser alguém que possa ajudá-lo a criar um produto — e um time — em um ambiente de caos gerenciado. A tomada de decisões precisa ser rápida. Não haverá tempo para reunir todos os fatos antes de decidir. Você inevitavelmente não atingirá perfeição no que fizer.
As startups são exclusivamente limitadas por tempo e recursos. Os que sobrevivem entendem que o ‘burn rate’ é o relógio está correndo sem parar. “Startups de sucesso precisam ser ditaduras benevolentes, com um único e claro tomador de decisões por vez. E você precisa de um cofundador que entenda isso e possa acompanhar”, diz Blank.
Faça o pitch baseado na pessoa que quer contratar
Depois que você sentir que encontrou a pessoa ideal, haverá mais uma etapa importante: convencê-la a se juntar ao time. Ela pode não compartilhar de sua convicção com a ideia ou não acreditar que vale a pena firmar um compromisso com você — é um risco. Neste campo, Blank diz que sua prioridade número 1 precisa ser conhecer seu público. Ou seja, você sabe o que impulsiona essa pessoa? O que a fará dizer sim? O que ela está buscando? O que a motiva?
O próprio Blank aprendeu bem essa lição depois de falhar no recrutamento do terceiro sócio em sua última companhia, a E.piphany. A empresa precisava de um engenheiro brilhante que iria transformar a ideia em realidade e quase perderam a pessoa perfeita para a função. “Greg Walsh tinha acabado de ficar disponível e nós sabíamos que seria por pouco tempo. Então, o levei para jantar e disse a ele sobre o dinheiro, a escala e os clientes. Ele ouviu muito educadamente e disse que ele tinha que pensar no assunto. No caminho para a casa, meu sócio, Ben Wegbreit, me ligou desesperado perguntando o que eu tinha dito a Walsh, porque ele tinha decidido não trabalhar conosco”, conta. Blank ficou sem entender o que aconteceu no jantar. Por sorte, Wegbreit insistiu e tentou uma abordagem diferente com Walsh, conseguindo convencê-lo.
O que mudou? Ben contou a ele sobre os desafios de resolver um problema específico (empoderar gestores a terem sistemas de dados integrados e menos dependentes da equipe de TI), o quão desafiador era isso tecnicamente e que ninguém havia feito isso antes. Blank, então, percebeu que tinha dito a ele todas as coisas que ele não se importava. “Foi um ótimo pitch para recrutar um vice-presidente de vendas ou marketing, não o engenheiro que estava à minha frente”.
Um bem-sucedido CEO fundador é alguém que consegue criar o maior campo possível de distorção de realidade para um candidato que ele realmente deseja. “Um dos objetivos de uma startup é estimular as pessoas a fazer coisas que não são naturais, como convencer os clientes a comprarem um produto inacabado, com bugs, ou seduzir fundos de Venture Capital a investirem em uma apresentação de power point”, diz ele. E você não consegue fazer tudo isso com apenas um pitch — qualquer fundador experiente sabe disso. Ir atrás de um cofundador não é diferente. “Seu campo de distorção de realidade precisa corresponder à paixão da pessoa que você está buscando. Seja cuidadoso, considere o que a motiva e diga a ela por que sua empresa é o melhor lugar para fazer exatamente isso”, completa.
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