Produto, design e The Messy Middle — lições de uma conversa do Atlantico com Scott Belsky

Uma delas: showing is better than telling

Dias de luta, dias de glória. Instabilidades fazem parte da vida — imagine no mundo dos negócios. Não estamos sempre no topo e não estamos sempre no fundo do poço. O último livro de Scott Belsky, o best-seller The Messy Middle, ainda sem tradução para o português, fala justamente sobre como gerenciar essa volatilidade, trazendo uma reflexão sobre como o tal “meio bagunçado” pode e deve ser aproveitado. “Não somos nossas melhores versões quando estamos em nossos pontos baixos, quando não há luz no fim do túnel e não está claro o que fazer em seguida”, diz. Parece contraintuitivo, “mas também não somos os melhores quando estamos nos pontos altos, quando as coisas estão indo bem e estamos super confiantes”.

Chief Product Officer (CPO) da Adobe e fundador da Behance, Scott é advisor e investe em negócios com forte intersecção entre tecnologia e design. Foi General Partner no Benchmark, além de investidor-anjo de empresas como Uber, Pinterest, Carta e Periscope. Em uma conversa promovida pelo fundo de venture capital Atlantico, ele deu algumas valiosas lições para empresas em diferentes etapas de desenvolvimento. A entrevista foi conduzida por Julio Vasconcellos, co-fundador do Canary e gestor do Atlantico, que conhece Scott de longa data. Juntos, eles fundaram a empresa Prefer, no Vale do Silício, que contava com o Benchmark como investidor e Garrett Camp, co-fundador do Uber, como investidor e board member.

Os conselhos de Scott vão desde como recrutar profissionais de produto e design a como lidar com momentos de crise. Você pode assistir ao papo na íntegra, em inglês — ou ler o texto abaixo, no qual compilamos os principais ensinamentos da conversa.

Falemos sobre gerentes de produto

OK, você já tirou do papel uma proposta de negócio com grande potencial, começou a construir uma empresa e precisa definir estratégias para o seu produto. Caso não seja alguém da área (mais sobre o perfil, abaixo), pode ser a fatídica hora de contratar seu primeiro PM. Como tudo que é feito pela primeira vez, inseguranças e dúvidas não estão exatamente em falta neste momento. Uma provável questão: como buscar, recrutar e avaliar um bom gerente de produto para uma empresa early stage?

Acionar a rede de contatos é a iniciativa com maior potencial de bons resultados. A estratégia “amigo do amigo do amigo” geralmente funciona porque traz mais do que somente um perfil no LinkedIn - vem com recomendação também. Falamos com algum conhecimento de causa: quando buscamos potenciais talentos para apresentar às investidas (conversamos com pessoas de diferentes backgrounds, vindas de diferentes canais), quem mais costuma ser contratado veio a partir da ajuda do bom e velho (com o perdão pelo termo batido) networking. O próprio Julio Vasconcellos fala um pouco sobre isso num episódio de podcast que gravamos com ele e o Alex Tabor sobre os tempos de Peixe Urbano.

Na hora de avaliar candidatos(as), Scott dá a dica de dar mais valor às iniciativas já conduzidas pela pessoa e à proatividade: “I like to hire for initiative as opposed to experience”. Por mais que seja tentador já trazer um profissional “pronto”, com muitos logos reconhecidos em seu LinkedIn para dentro de casa, no início, pode ser melhor optar por gente que está disposta a fazer o que for preciso para alavancar o produto e, sobretudo, está ávida por aprender. A busca pelo famoso perfil “generalista” é quase sempre a principal recomendação para esta etapa da jornada.

Na hora de avaliar o(a) candidato(a), três pontos são essenciais, segundo Scott:

1 — Empatia com consumidores;

2 — Simplicidade para enxergar e resolver problemas;

3 — Valorizar design.

Não há formação específica para a área de produto, diploma é fator que não importa tanto nessa equação. Um bom gerente de produto pode ser tanto um designer, como um arquiteto, jornalista, antropólogo, engenheiro ou sequer ter ido à faculdade. Exige algumas habilidades: ser bom narrador, ótimo argumentador e gostar de resolver problemas estratégicos. Outra característica para buscar é o senso de psicologia. Assim, a fixação em entender por que consumidores tomam certas decisões (a chamada empatia pelo cliente) não é incubência do cargo, mas parte dos hábitos da pessoa na vida.

Scott também apontou organização e garra na busca pelos próprios objetivos como outras características que vale a pena observar e valorizar.

A hora e a vez de lançar um produto

Lançar rápido para recolher feedbacks é uma das máximas sob as quais vivem os times de Produto. Dificuldades e incertezas na hora de lançar são outras máximas. Sempre há dúvidas a respeito de quais melhorias ou ajustes poderiam ser feitos antes de abrir para público (nem que estejamos falando de usuários-teste). Ao mesmo tempo, há pressão de todos os lados para ver “a coisa rolando” de fato. Identificar se há tração, confirmar o product market/fit são algumas das necessidades mais urgentes de uma startup early stage. Esses fatores irão mostrar o quanto a empresa para de pé com o que tem a oferecer. Para tal momento de nervoso na barriga, Scott traz uma lição importante:

O que o seu produto precisa ter é o essencial para que usuários sintam o mínimo de prazer/utilidade na experiência.

Nessa etapa, receber feedbacks com sugestões de melhorias específicas é ótimo sinal. Na verdade, é o objetivo para quem está colocando um MVP no mercado. Um indicador péssimo é ter gente falando que sequer conseguiu passar da primeira etapa do produto/serviço ou não conseguiu executar tarefas que seriam super simples em outras plataformas.

O básico é ter um produto que não limite seu próprio acesso aos consumidores. Tudo o que pode agregar mais valor pode vir nas próximas gerações.

Na hora de receber os feedbacks dos usuários, não tem palavra que consiga enfatizar o suficiente a empatia com a qual o dono do Produto precisa encarar e absorver cada comentário. Há muito o que fazer depois: estudar e analisar as dificuldades e benefícios que usuários sentem com a experiência é uma das tarefas. Mas sabe aquela história de que, “se conselho fosse bom, seria de graça”? Pois é, muitas vezes vai ser difícil tirar resoluções diretas sobre o que fazer a partir de alguns feedbacks.

Voltamos ao perfil de produto: tem de amar empenhar-se em resolver problemas e tomar decisões. Um desafio é estar excessivamente atento às key metrics e ser responsivo a dados de curto prazo, que ajudam a ir modelando (e entendendo melhor) product market fit. Outra coisa, se sua startup já tiver um time de Operações, vale demais manter contato constante com o pessoal. A galera que está no tête-à-tête (ou call a call) com o consumidor reconhece de longe as dores mais latentes — é aquela história de saber e conseguir priorizar. E é também aquela outra história: um PM com boa habilidade de comunicação reúne informações fundamentais para a tomada de decisão sobre o produto, com o atrito de apenas algumas trocas no Slack.

Lembrando que criar roadmaps é uma maneira de manter o alinhamento do produto ao longo de sua vida. É um jeito de pensar estrategicamente e definir prioridades. Na hora de montá-lo, o conselho é pensar que o objetivo final é fazer é todo mundo ter clareza a longo e a curto prazo. A longo prazo, é preciso definir onde se quer chegar; é um norte, que precisa fazer parte da narrativa maior da startup — ainda que o resultado lá na frente não seja tão fiel às expectativas (vale lembrar daquela frase sobre OKRs: mire a lua, alcance as estrelas — é melhor do que nem sair da Terra). Já a curto prazo, é útil traçar ações e metas concretas, com base em debates e pesquisas que estão ocorrendo no momento. Por exemplo: mês que vem, vamos lançar tal feature porque 1) identificamos que é um problema real e 2) vai nos ajudar a chegar naquela meta principal ali, no norte, mais fácil/mais rápido. Startups que funcionam bem estão bem alinhadas nesses sentidos.

Design, design e design

Perdão por usar uma quote clichê (porém, relevante): “design não é apenas sobre como o produto parece aos olhos do usuário. Design é como todo o produto funciona.” Era o que dizia Steve Jobs. Design vai ajudar seu usuário a identificar com facilidade os próximos passos de seu aplicativo, como executar uma tarefa na sua plataforma ou como contratar seu serviço, com o menor atrito possível.

Scott levanta o ponto de que, em meio a uma infinidade de soluções e novas ideias, o produto, não necessariamente, vai ganhar pela tecnologia. Mas pela experiência do usuário daquela tecnologia. (Basta pensar nas experiências frustrantes que você, provavelmente, já teve com alguma “nova tecnologia” que estava longe de ser user friendly!).

O CPO da Adobe lembrou aqui da história sobre o Airbnb contratar profissionais para fotografarem os imóveis de sua plataforma: imagens melhores tornavam não só as residências mais fiéis à realidade (evitando, assim, frustrações de quem usa o marketplace), como também mais sexy para clientes — não é todo mundo que nasceu com a habilidade de fotografar cômodos trazendo apelo e atratividade.

Agora, vamos a uma afirmação que parece óbvia seguindo esse raciocínio, mas que não precisamente o é entre empresas de tecnologia. Para que uma startup tenha no design uma de suas âncoras existenciais, é necessário empoderar os profissionais responsáveis pelo design. Eles devem participar de decisões estratégicas e das etapas de desenvolvimento do produto e da empresa.

(A título de curiosidade, Scott é ‘faça como eu faço’. A Prefer, por exemplo, que mencionamos lá em cima, tinha um designer entre seus co-founders: Vitor Lourenço. O brasileiro, que foi o primeiro designer do Twitter, hoje é partner da Expa, além de membro da rede do Canary e investidor do Canary e do Atlantico).

Uma maneira de identificar um(a) bom(a) profissional para tomar essa frente é buscar por aquele(a) que está sempre pensando nas interações do consumidor com o produto ou serviço. Assim, na área de Produto, o(a) profissional de design não precisa ser técnico ou saber programar ou mesmo ter habilidades de engenheiro. O que ele(a) precisa é entender como tudo funciona e saber fazer as perguntas certas para o negócio continuar evoluindo.

A regra vale para diferentes tipos de business:

1 — SaaS, same rule: “tem uma verdade universal de produtos: nos primeiros 30 a 60 segundos de experiência, todos os consumidores e empresas (para quem é B2B) são preguiçosos. Eles não querem perder tempo lendo ou aprendendo alguma coisa”, diz Scott. “Você precisa construir um produto que leve isso em consideração”.

Um software pode ser maravilhoso, ter mil ferramentas e maneiras de melhorar a vida das pessoas. Mas, se tudo parece complicado e pouco intuitivo nesse primeiro momento, abre-se uma boa brecha para o consumidor ir atrás de outras opções (o famoso “desencanar”).

2 — When tech is not the core, same rule — Sweetgreen é uma rede de saladas e comidas saudáveis nos Estados Unidos, a primeira do ramo a receber valuation de unicórnio em todo o país. Tecnologia não é o core do negócio e, até por isso, Scott foi convidado a participar de seu conselho por alguns anos, para torná-lo mais tech. Nas lojas, o trabalho foi além de desenhar a experiência do consumidor como um todo. Abrangeu também o dia a dia dos funcionários atrás do balcão, para que o sistema funcionasse da maneira mais eficiente para eles, fazendo-os, também, mais felizes com a “experiência Sweetgreen.”

Do lado digital, era preciso considerar que uma grande parcela dos pedidos seria feita via app — imagine como essa preocupação aumentou durante a pandemia. Foi preciso pensar em packaging, em como seria a comunicação com os clientes, nos e-mails, notificações, pop-ups — tudo considerando a personalidade da marca e o perfil de usuários. Se uma pessoa é vegetariana, ela deve ver carne no menu ou não? Esse era o nível de profundidade de indagações que ocorriam sobre qualidade do serviço por lá, segundo Scott.

O elemento necessário para o desenrolar dessa história foram founders obcecados com detalhes que pudessem impactar etapas da experiência do consumidor. Não é só sobre a qualidade do alface, mas também sobre como as pessoas se sentem na loja ou quando abrem o produto, como são recebidas pelos atendentes, como conseguem fazer pedidos online e, no final das contas, como ficam contentes com a experiência.

Mais um argumento de Scott: qual talento gostaria de trabalhar em uma startup que, em plenos anos 2020, não valoriza experiência do usuário? “Bons profissionais querem se aliar a empresas que têm os mesmos valores.”

O papo também tem a ver com venture capital
Para destacar-se em uma multidão de empreendedores e novas ideias, showing is better than telling. É o que defende Scott. Fazer um pitch deck com palavras-chave, jargões, dados, modelos financeiros, value proposition e todo o mais não é tarefa tão difícil para quem está determinado a criar uma empresa. Complicado mesmo é mostrar já de cara um produto que faça sentido, algo que faça o investidor pensar: “isso precisa existir”.

Equilíbrio de poderes

Aqui vai uma analogia. Três instâncias devem trabalhar juntas para uma sociedade funcional: executivo, legislativo e judiciário. O Scott não fez essa comparação, mas trouxe o ponto de que também são três os números de áreas que devem ter poder e reportar diretamente ao CEO ou ao CPO de uma startup (a depender do tamanho da empresa): designers, engenheiros e gerentes de produtos.

“Se o seu negócio oferece uma experiência de produto e se isso está atrelado tanto ao design quanto à tecnologia envolvida, o designer precisa ter poder no processo de construção. Engenheiros, claro, têm poder porque estão efetivamente construindo o produto. Os gerentes de produto, também, porque mantêm o trem nos trilhos”, diz.

Um problema comum é o de essas equipes estarem tão distantes de Produto (e vice-versa) que cheguem ao ponto de achar que têm de defender ideias, planos e urgências diferentes — talvez porque falte um roadmap para alinhamento? É normal (e necessário) áreas defenderem/debaterem diferentes perspectivas. É nessa troca em que, geralmente, chega-se à conclusão de qual caminho é melhor para o business. O guia de boas práticas para startups sugere justamente promover discussões saudáveis, reunir todo mundo para uma conversa que, no final, pode desenhar boas resoluções de problemas e, talvez, quem sabe, uma visão mais empática aos colegas, aos consumidores, à empresa. Também geram mais clareza e alinhamento de prioridades. A sugestão é a de que trocas assim ocorram quantas vezes forem necessárias até que todos voltem-se para o mesmo objetivo.

Há uma nuance aqui, importante de destacar; equilíbrio talvez seja a melhor palavra para descrevê-la. Designers e gerentes de produto têm de sentir-se livres também para imaginar e testar novas soluções, às vezes sem o pragmatismo da engenharia. Mais tarde, os engenheiros podem avaliar o que é possível fazer e trazer devolutivas — e, quem sabe, novas sugestões e ideias.

“No final do dia, o designer deve dar seu selo de aprovação ao que será entregue aos clientes”, diz Scott.

Papo dos grandes

Quais rotinas são eficientes em grandes organizações de produto e design? Scott observa duas características similares entre companhias que possuem ambas as áreas como carro-chefe: a prática de desenvolvimento de protótipos e uma cultura de accountability.

Ele explica que desenvolver protótipos é um ótimo ponto de partida para visualizar a reação de consumidores diante de um produto. Afinal, showing is better than telling. Também é importante para alinhar expectativas e definir próximos passos. Portanto, sim, vale a pena fazer mil reuniões com base em uma primeira versão do seu produto para destrinchar qualquer eventual problema que ele venha a ter.

Sobre accountability, é fundamental todos saberem quais as metas e ações definidas ao final de cada reunião e quem é o(a) responsável ou o/a dono(a) de cada uma. Cabe ao(à) líder não só reconhecer se ele(a) está sendo gargalo para alguma tarefa, como também ter a habilidade de colocar o dedo na ferida e apontar o que acha que pode ser problema.

Reviews de produtos em 3 etapas
Grandes corporações fazem reviews de seus produtos com frequência para continuarem evoluindo. Para gerar melhorias, segundo Scott, esse processo deve funcionar assim:

1. Definição clara do produto e o que este pretende fazer. É o que ele chama de "Zen Statement": uma declaração ousada, ambiciosa, mas bem específica sobre a sua intenção.
2. Retomada e reavaliação dos objetivos de longo prazo do produto — vale lembrar do norte lá do roadmap.
3. Só, então, é a hora de um novo protótipo. Por mais que o time saiba onde o produto está, uma nova versão dele pode dar mais entendimento sobre como será em seu próximo ciclo.

Falando rapidinho sobre métricas de acompanhamento: evite usar uma infinidade delas. Em vez de medir resultados em várias frentes diferentes, encontre o indicador essencial para o negócio e faça com que a equipe foque nele. Um efeito positivo de ter alguns poucos números para acompanhar é o estímulo à boa e velha criatividade. Sem precisar correr atrás de um bocado de números, os times terão tempo para pensar em soluções diversas para melhorar um único e principal deles. Uma outra possível boa consequência é a visibilidade que colaboradores ganharão sobre o trabalho que estão fazendo e a clareza sobre o que precisam fazer.

Foco x ambição

Há dois momentos que vêm e vão na trajetória de uma empresa que já encontrou product/market fit e está ganhando tração: um deles é o de focar e aprimorar o que já existe e, o outro, de criar um novo produto, quem sabe expandir para outros territórios ou mesmo atacar um mercado diferente. Não tem fórmula da Coca-Cola para saber certeiramente se é o hora de partir para o novo ou se é melhor ficar onde está.

“É como uma orquestra”, compara Scott.

Pense em Pour Elise, do Beethoven, por exemplo (antigamente também conhecida em São Paulo como a “música do gás”, mas aí veio o funk do gás e ela deixou de ser sinônimo de categoria). Em alguns trechos, os músicos tocam alto e intensamente. Em outros, o ritmo perde velocidade e um instrumento só brilha. A grande diferença para startups é que não há sequer partitura a seguir: é essencialmente uma questão de feeling.

“Você precisa sentir onde a equipe e o mercado estão e decidir de que modo irá tocar”.

Por falar em ritmo: empresas que querem se reinventar devem estar atentas a ciclos. Inovar é preciso, mas manter crescimento em excelência e posição de destaque em seu próprio segmento e localização pode ser mais estratégico. Scott recomenda a leitura de Zone to Win (também sem tradução para o português), do teórico organizacional americano Geoffrey Moore, porque traz o seguinte ensinamento: só dá para fazer uma transformação de cada vez.Em corporações já consolidadas, há uma zona de performance construída ao longo dos anos de existência da empresa. Essa engrenagem, no geral, funciona bem e só exige ajustes e manutenção. Já se aventurar na zona de transformação é trabalhoso — e custoso. Envolve testes, pesquisas e incubações que podem representar um investimento pesado, ainda mais porque não necessariamente trazem resultados imediatos.

Além disso e, para começo de conversa, exige coragem tomar a decisão de fazer diferente. Inovar é tatear um pouco no escuro, uma baita mudança para grandes companhias acostumadas à previsibilidade das coisas. “Muitas empresas acham que não têm as justificativas necessárias para fazer [essa mudança], seja porque estão seguindo suas rotinas de ganhos trimestrais, seja porque estão viciadas em seu jeito de fazer as coisas. Esse é o desafio. É fácil [para uma grande corporação] incubar uma ideia ou startup, mas quando o projeto começar a se mostrar uma boa aposta como startup, a empresa consegue tocar para frente?”.

Para o alto e avante: gerindo equipes em tempos difíceis

Instabilidades geram, feito bola de neve, dúvidas crescentes em qualquer startup. Uma delas: como manter a equipe unida e engajada o suficiente para seguir o playbook de momentos difíceis, buscando novas soluções e otimizações (ou até apertando o botão de pivot) para o que parece não funcionar.

Para manter os colaboradores engajados, é bom apostar em sistemas de recompensa — que vão além de salário e benefícios. Por exemplo, no começo do Behance (leia-se: tempos de vacas magras na vida da startup), a gestão promovia jogos e interações para os colaboradores permanecerem motivados, até começarem a vir os sucessos efetivos e, então, sistemas de recompensa.

Comunicação é sempre importante, mas uma boa comunicação em tempos difíceis é fundamental. Imagine-se em um ônibus, com todas as cortinas fechadas, sem saber o que está rolando lá fora e tendo de segurar com força ao banco, em cada freada do motorista.

É mais ou menos assim que a equipe pode se sentir quando não há uma liderança que narre com eficiência os contextos atuais e os próximos passos do negócio (mesmo que esses passos acabem mudando com o tempo). Há uma responsabilidade do líder aqui, segundo Scott, e o impacto de uma comunicação eficiente é direto: colaboradores ficam mais motivados. Lembre-se de que o progresso de uma startup caminha lado a lado com a percepção de progresso pessoal de cada um no time. Quanto mais visibilidade do trabalho feito, mais incentivo há para o comprometimento e a retenção de talentos.

A crise que enfrentamos agora afeta sujeitos e empresas de formas diversas e trouxe alguns desafios em comum. Pessoas estão perdendo emprego mundo afora, a adequação ao home office não é necessariamente fácil de ser feita ou gerida e estamos nos deparando com uma inédita fragilidade a respeito do que será (com o perdão pelo termo batido), “o novo normal”. Entra aqui outro ponto defendido por Scott a respeito de times: a cultura ajudará a dar sustento (uma base ou estabilidade, chame como quiser), que tempos como estes pedem.

“Na Behance, fomos bootstrap por quase 5 anos — e depois tivemos [a crise econômica de] 2008”, diz. Em outras palavras, a empresa teve de manter-se apenas com recursos próprios, sem a ajuda de investidores externos, ao longo de seus primeiros anos, enquanto sobrevivia a uma crise financeira mundial. “Tivemos de continuar construindo como uma equipe”.

Sem querer dourar a pílula de um momento difícil, o que Scott aponta é que agora, há uma oportunidade de rever cargos, processos, além de eliminar reuniões que não precisam acontecer. “Vamos ver empresas mais produtivas depois disso. Em parte porque passamos a perceber o trabalho remoto como uma opção viável, uma opção até mais produtiva em alguns casos”, diz. “E vamos nos dar conta, efetivamente, dos ganhos de produtividade que novas tecnologias trouxeram”.