O que os founders deveriam levar em conta na contratação das primeiras pessoas para seu negócio?
Florian: Como no início da empresa normalmente não há estrutura organizacional, áreas, cargos ou mesmo job descriptions muito bem definidos, é difícil contratar alguém muito especialista (até porque não terá volume de trabalho suficiente para essa pessoa). Minha recomendação, portanto, é contratar gente generalista, que tope, goste e consiga fazer um pouco de tudo.
Uma dica é deixar de ter uma visão romântica de que todos que entrarem nos primeiros anos irão ficar 10 anos na sua empresa e crescer junto com ela. O negócio evolui muito rápido e as competências demandadas dos funcionários mudam mais rápido ainda. Nesse início, vale pensar em dois anos como o ciclo médio de permanência de uma pessoa, ou seja, entender o que precisa ser feito nos próximos 2 anos e contratar a pessoa que, de fato, pode entregar isso, independente se ela vai ter a competência de montar e gerir um time ou levar a área para outra patamar ao longo do processo. Os americanos costumam separar os perfis em dois: individual contributors (contribuidores individuais) e managers (gerentes), sendo que dificilmente um individual contributor do começo da empresa irá virar um manager.
Como identificar quando eu preciso de uma pessoa generalista ou de uma especialista?
Florian: O início de um negócio é a fase de discovery, ou seja, de testes e validações. E exige também pessoas mais flexíveis. Um exemplo é a área de marketing, que começa com uma pessoa (o próprio founder ou um dos primeiros funcionários) aprendendo a fazer posts no Facebook, SEO e panfletando na rua, até validar o melhor canal. Depois disso, é hora de contratar um especialista em marketing digital para estruturar esse canal e fazer a máquina escalar. Mais para frente, com mais recursos e maturidade, a empresa vai trazer alguém com know-how em branding e marketing de forma mais completa para liderar essa frente como um todo e levar a empresa para outro patamar de crescimento. Esse racional é replicável para todas as áreas.
Resumindo o ciclo de maturidade de uma startup com a contratação de generalistas x especialistas:
- No início da empresa, com estrutura e recursos limitados, o time precisa fazer um pouco de tudo. Generalistas mão na massa, normalmente mais jovens e com menos experiência, que aprendem e executam rápido têm o perfil ideal.
- À medida que o negócio amadurece e a estrutura da empresa cresce, as áreas começam a demandar especialistas para desenvolver e escalar funções específicas.
- Quando a startup fica mais madura em estrutura e com mais recursos, ela demanda pessoas generalistas com visão estratégica, que normalmente são gestores e tem mais senioridade e experiência de mercado.
Tenha em mente: normalmente o(a) generalista dessa terceira fase tem boa experiência profissional (trabalhou em consultoria, banco de investimento, outra startup, fez MBA etc) e, principalmente, já liderou e/ou estruturou times. Esse(a) profissional é mais caro(a) e raramente a startup tem recursos para trazê-lo(a) no início da operação. Mas, se puder, vale a pena.
Qual foi o racional das contratações ao longo da maturidade da Printi?
Florian: No início da Printi, trouxemos pessoas mais juniores, com o perfil individual contributors e construímos a empresa assim. Estávamos preocupados com caixa e queríamos otimizar custo. Um grande erro foi pensar que a pessoa que contratamos para executar processos específicos era a pessoa certa para montar aquela área. Nós contratamos bons generalistas (embora bem juniores) no início e viramos bem a chave para especialistas. Mas demoramos muito para trazer generalistas mais experientes e criar uma camada de líderes que são responsáveis pelas áreas e em gerenciar os especialistas. Em um momento tínhamos uma empresa com 350 especialistas (individual contributors) e a estrutura sofreu. Hoje temos 35 pessoas na liderança e pelo menos 15 delas entendem o negócio como um todo. Foi uma transição bem dolorosa que, se fosse hoje, eu faria antes. Também colocamos mais generalistas dentro dos times já pensando em novas micro áreas que possam surgir. Se tiver condições de contratar generalistas managers logo no início, contrate. Pessoas boas não têm preço. Ninguém ganha ou perde o jogo por causa do tamanho da folha de pagamento. O importante é contratar pessoas com o perfil indicado para os desafios da empresa no momento. De nada adianta contratar um gerente experiente quando a empresa está no início e nem time tem para ser gerenciado.
Dica amiga:
- Pessoas boas não têm preço e se elas topam trabalhar na sua empresa, é seu papel viabilizar (vendendo o sonho e/ou parte da sua empresa).
- Nenhuma startup vai ganhar ou perder o jogo por causa da folha de pagamento!
Como atrair as pessoas certas sem ter muito dinheiro?
Florian: Em geral, os salários no início da empresa são baixos, mas, como as primeiras pessoas tendem a ser menos experientes, fica mais fácil achar quem tope. É importante ter em mente que cada área ou função da empresa é como se fosse um mercado específico, o que pode gerar disparidade de salários. Se a demanda por profissionais de tecnologia e produto é grande, a média salarial vai ser maior e você terá que considerá-la para atrair bons talentos.
O desafio fica maior quando a empresa começa a crescer e você precisa encontrar especialistas. Neste momento, a startup ainda não tem muito capital, mas o nível de sofisticação do produto aumenta e exige pessoas com melhor qualificação. Normalmente pessoas desse perfil são movidas pelo desafio técnico e podem “comprar” a possibilidade de resolvê-lo e ser reconhecido por isso. Uma boa opção também é oferecer equity adicionalmente ao salário (que será mais baixo do que a média do mercado). Essa dica também é válida na contratação de generalistas mais experientes, que têm um custo de oportunidade alto. Em geral esse perfil é motivado pelo desafio e curte diversidade de tarefas e dinamismo no dia-a-dia, o que facilita vender o sonho de construir um negócio grande e ser dono de parte dele.
Tenha em mente que a “cenoura” para atrair cada perfil de pessoa é diferente. Generalizando, o quadro abaixo resume o drive* de cada perfil:
Como avaliar pessoas especialistas para funções que o founder não tem tanto conhecimento?
Florian: Existem ferramentas para ajudar na avaliação de habilidades e competências técnicas. Sugiro sempre ter um advisor especialista no assunto (um dev senior, uma pessoa de produto, um controller) para ajudar tanto na entrevista quanto na avaliação. Outra coisa que gosto muito é usar cases, ou seja, dá um problema real da função para a pessoa resolver. Você normalmente não terá 100% de certeza que aquela é a pessoa certa para o cargo, muitas vezes terá que testar no dia a dia e se não der certo, corrija o mais rápido possível.
Como lidar com a mudança das demandas ao longo do crescimento da empresa?
Florian: Se a empresa cresce, raramente a pessoa não serve mais e deve ser descartada. O que acontece é que seu job description vai mudar e possivelmente ficará mais especializado. Alguém que fazia de tudo, vai começar a tocar algumas poucas frentes com mais profundidade e depois focar em apenas uma. Talvez o momento mais sensível é quando você traz alguém do mercado para liderar e estruturar a área que essa pessoa está tocando, o que pode gerar desmotivação. Boa parte das pessoas que começaram no negócio não são fãs da ideia de “ganhar” um chefe, ao mesmo tempo em que nem sempre desenvolvem as habilidades necessárias para formar e gerenciar um time. Nesse momento, o papel do founder é mostrar a oportunidade que ele tem em aprender com alguém mais experiente e desenvolver novas habilidades. Isso pode gerar saídas, e é normal. Se as pessoas decidirem permanecer, vale ficar atento a sinais de boicote à nova liderança (atrasos na entrega, má qualidade de entrega, fofocas, etc). Se a pessoa não se encaixar mais, pode ser o momento de trocá-la por outra que seja mais adequada para esta fase do negócio.
Uma das principais dificuldades hoje é a contratação da pessoa que vai estruturar a área comercial. Quais as dicas para esse perfil?
Florian: É realmente muito difícil. Áreas comerciais no Brasil são muito tradicionais, mais focadas em relacionamento e jogo de cintura do que métodos, processos e estrutura. As pessoas que estão estruturando processos e áreas comerciais ainda estão sendo formadas. A principal dica é não traga alguém de vendas tradicionais! Na Printi tentamos trazer pessoas que entendiam tudo de gráfica, outras que vieram do comercial de outras áreas de negócios, mas só acertamos quando contratarmos generalistas com os chamados soft skills, competências emocionais, sociais e psicológicas.
Ainda sobre o time de vendas, qual a sua opinião sobre trazer gente do mercado de atuação?
Florian: É legal ter gente no time que conheça do mercado, mas eu não traria para liderar, senão fica difícil fazer algo novo e disruptar o mercado, visto que normalmente essa pessoa traz um viés tradicional. Trazer alguém pela carteira de clientes da pessoa também é um atalho que pode funcionar no curtíssimo prazo, mas normalmente não converte de forma sustentável e é um tiro no pé, você perde tempo, dinheiro e energia com a pessoa. É sempre mais fácil aprender sobre o mercado do que sobre técnica de vendas, porém uma pessoa que conheça sobre métodos comerciais necessários em uma startup ainda é muito escassa. A saída é trazer pessoas inteligentes, com soft skills, que aprendam rápido e jogar para elas o desafio. Uma dica é recorrer aos grupos de amigos, advisors e outros empreendedores para ajudar a encontrá-las. Se não conseguir, você pode formar alguém. Mas, neste caso, é interessante o founder acompanhá-lo(a) nas primeiras visitas..
E sobre formar uma pessoa comercial dentro de casa?
Florian: Se não conseguiu encontrar uma pessoa para liderar a área comercial, uma boa opção é formar dentro de casa. Alguém junior tem um custo de oportunidade menor, ou seja, é mais barato. E se você trouxer alguém inteligente e com ao skills certos, a pessoa tende a aprender muito rápido. O trade off aqui é o tempo e a energia alocada do founder no treinamento e desenvolvimento da pessoa. Não é fácil treinar alguém para ter a sensibilidade da régua de relacionamento de um founder e vai exigir dedicação full time (levar a pessoa em todas as reuniões comerciais, conversar sobre, etc). Idealmente, a pessoa vai tocar o processo comercial e “usar” o founder de forma assertiva, nos casos para fechar contas grandes ou resolver problemas grandes.
Florian Hagenbuch é alemão mas cresceu no Brasil. Fez faculdade em Wharton e decidiu voltar para empreender por aqui com Mate Pencz, seu amigo europeu de longa data. Ambos fundaram a Printi, um marketplace de serviços de impressão, são sócios fundadores do Canary e agora estão tirando a segunda startup do papel. Com o objetivo de explorar um pouco da experiência do Florian e traduzi-la em insights práticos para quem está começando, faremos um Q&A periódico com ele.
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