Como os founders deveriam encarar um plano de stock options na contratação de talentos?
Florian: A distribuição de equity é uma importante ferramenta para alinhar interesses entre os founders e membros do time no sentido de que, se a startup der super certo, dará super certo pra todo mundo, mas, se der errado, dará errado para todo mundo. Eu tento contratar gente que está atrás mais de equity do que salário porque essa postura do candidato mostra um perfil mais empreendedor, focado em construção de valor e mais propenso aorisco, do que uma pessoa que está mais preocupada com salário. Trabalhar por salário em uma startup não faz muito sentido porque ela pode sumir em 3 meses ou 6 meses e seu salário alto dura muito pouco. Uma grande empresa dá uma estabilidade muito melhor em termos de salário, se é isso que o candidato quer.
Como mostrar o valor do equity em uma cultura que tradicionalmente se preocupa com salário fixo?
Florian: No Brasil, esta cultura ainda é pouco difundida porque temos poucos casos de saída/liquidez, como a venda da 99, onde pelo menos 50 pessoas que tinham alguma participação na companhia saíram bem. À medida que tivermos mais cases e pessoas que ganhem efetivamente dinheiro com isso, naturalmente a cultura vai ser difundida. Mas acho que é obrigação dos founders de startups difundirem esse conceito e o segredo é mostrar que o equity pode se valorizar. Temos uma tabela que detalha aos candidatos o quanto o equity pode se valorizar ao longo do tempo, com base em experiência de mercado, nas rodadas de investimentos e histórico de liquidez. A cada rodada de investimento, por exemplo, estimamos que a empresa se valorize de duas a três vezes. A partir disso, desenhamos para o candidato o efeito que o equity pode ter em sua vida financeira. Dependendo da senioridade do negócio, os números podem ser bem significativos. Tentamos atrair pessoas que buscam esse tipo de oportunidade, mais do que o salário em si.
E como usá-la para atrair os talentos?
Florian: Oferecemos um cardápio para o(a) candidato(a) que queremos contratar. Deixamos ele ou ela escolher entre algumas opções que combinam salário (dinheiro) e equity (participação). Começamos com o salário mais alto e pouco (ou zero) equity e alteramos a proporção entre dinheiro e participação. Oferecemos, por exemplo, um salário e um fator a mais de equity a cada fatia do salário que o candidato se dispor a deixar de lado na mesa. Por exemplo: uma pessoa que tenha uma expectativa salarial de R$15mil, vamos oferecer R$15mil e nada de equity e opções 14, 13, 12, 11 e 10 mil reais. Para cada R$1mil de salário que a pessoa topar abrir mão, damos um fator de 3, 5 e até 10 vezes o valor em equity como uma compensação. Se abrir mão de R$12 mil no ano (R$1mil de salário mensal) pode receber R$12 mil x 3 em participação.
Dicas práticas atrair talentos com stock option:
- Eduque: Várias startups brasileiras têm um material escrito, com poucas páginas e linguagem simples/didática, para explicar ao candidato o que ele precisa saber stock options (o que é, quais as diferenças do sistema de salário tradicional, como funciona para ter liquidez, quais os riscos e condições envolvidos, parâmetros de ações, etc).
- Mostre o valor: O candidato deve enxergar o quanto sua ação pode valorizar se a empresa for bem. Uma forma é montar uma tabela com a valorização do equity ao longo do tempo, considerando fatores e condições de mercado, crescimento, investimento, etc.
- Dê opções: Fazer um “cardápio” de possibilidades de remuneração combinando salário fixo e participação é uma forma de sentir o alinhamento do candidato ao risco e ao longo prazo. Uma dica do Florian é dar em participação um múltiplo de 3, 5 ou 10x o salário anual que a pessoa “abra mão”, com base no seu salário esperado.
Para quem é interessante oferecer essa opção?
Florian: Depende muito, mas para cargos mais sêniores de gestão com certeza. Eu teria receio de atrair uma pessoa sênior somente com cash, sem equity. Para o resto da organização há diferentes filosofias. No Vale do Silício é comum oferecer para qualquer cargo e os próprios candidatos estão acostumados a pedir. No Brasil, não temos essa filosofia, mas eu tentaria montar uma cultura de partnership para algumas pessoas e um programa anual para a companhia inteira para eleger algumas pessoas que merecem equity. Para uma pessoa junior eu não daria equity no dia 1, mas depois de um ano de casa ela poderia ser elegível, de acordo com a performance. E também tem a ver com o custo de oportunidade. Uma pessoa junior tem um custo de oportunidade bem menor também. Então, geralmente não é necessário oferecer equity para atraí-la, mas pode oferecer a oportunidade (como um mecanismo de retenção) caso ela performe bem.
Tenha em mente:
- Normalmente o option pool é criado a partir da Series A aqui no Brasil, e destina-se por volta de 10% para isso.
- Esse material detalha os ranges (%) de participação de cada nível/cargo em startups do Vale do Silício, e pode ser usado como parâmetro (lembrando que um c-level no Brasil pode ser comparado a um VP nos EUA).
- O equity é equilibrado de acordo com a senioridade e o custo de oportunidade. Para atrair uma pessoa que está saindo de um trabalho onde a remuneração total é alta, é preciso oferecer um pacote maior de equity.
- Não é recomendado falar a porcentagem da empresa que a pessoa tem direito, visto que isso é extremamente volátil. As conversas normalmente giram em torno do valor financeiro.
Como usar equity para reter funcionários?
Florian: Na Printi, montamos uma fórmula com base em três pilares, com pesos diferentes e a meta é calculada pela multiplicação dos três fatores:
- Meta da companhia: se a empresa vai mal e zera esse fator, ninguém ganha nada. Se a empresa vai bem todos ganham de acordo com a sua performance.
- Meta individual: também é um range de acordo com o resultado do funcionário. Tentamos evitar que seja binário, e colocamos um range também.
- Perfil comportamental e cultural: fator mais qualitativo, que reflete o fit cultural do funcionário.
Dependendo da senioridade do funcionário, damos um range maior para os fatores (de 0 a 2 por exemplo), usamos o resultado para calcular a bonificação do funcionário (que será um múltiplo do seu salário individual) e damos a possibilidade de receber a bonificação em cash ou em equity. Se, por exemplo, a fórmula mostrar que a pessoa tem um bônus de R$20mil, ela pode escolher esse valor em cash ou 2x esse valor em equity.
Tenha em mente:
- Esse nível de complexidade de avaliação se viabiliza lá pelo ano 3 ou ano 4, pós series A.
- Em uma startup no começo da vida é difícil de mensurar metas de performance do negócio e individuais. O mais factível em estágios mais iniciais é realizar avaliações mais qualitativas (fit cultural) para funcionários após 12 meses de casa.
- Vale fazer um refresh a cada ‘X’ anos, ou seja, dar um pouco mais de equity aos funcionários, mas sem esquecer de atrelar a metas e meritocracia.
É importante ter uma estrutura de vesting?
Florian: As principais razões de morte de startups são briga de sócios e falta de capital. São duas coisas que fazem você ter menos tempo para resolver os problemas que interessam ao business. Se não tem capital, fica sem tempo para resolver os problemas. Se brigam, perdem o foco. Por isso sempre recomendamos colocar uma estrutura de vesting dentro da companhia. O vesting permite trocar os sócios caso não estejam alinhados ao negócio. Isso é bom para a empresa, para os empreendedores e para o investidor, porque evita situações em que qualquer sócio saia da operação com sua participação acionária, virando um “peso morto” para a empresa.
Como funciona?
- No vesting você distribui aos sócios 50% de participação agora e o restante ao longo dos anos seguintes, sendo que no primeiro ano ninguém recebe nada (o próprio valor da companhia é quase zero). Isso garante que sócios que não se engajem possam sair e outras pessoas mais afim entrem.
- O mais comum são 4 anos de vesting e 1 ano de cliff: no primeiro ano ninguém recebe nada e após os 12 primeiros meses 1/48 das ações serão vestidas por mês, até chegar em 100%. É um pouco do conceito do ‘sweat equity’ (dinheiro do suor) — você não põe dinheiro, mas deve ‘suar’ para garantir sua participação.
- O vesting é interpretado como uma segurança do investidor perante os founders e uma proteção entre os empreendedores.
É recomendado fazer vesting também para funcionários?
Florian: Sim, os funcionários têm que ter vesting também. Uma coisa que muitas startups fazem errado é dar o equity sem o vesting. Os founders tem que ter vesting para criar incentivos para as pessoas ficarem na companhia. Além disso, se tiver alguma briga, o empreendedor resolve mais rápido. Geralmente leva até 4 anos para a pessoa receber o direito total da participação na empresa que foi oferecida a ela. Se sair em menos de um ano não recebe nada.
Vale a pena atrelar o vesting a metas?
Florian: Não, é praticamente impossível atrelar a participação a metas. Não recomendo porque não vai ser realístico, mas só gerar frustração. Vejo alguns founders fazendo isso, mas é difícil definir quais metas.
É preciso registrar, contratar advogado para fazer o vesting?
Florian: Recomendo sempre. Assim como o co-founder contract, a discussão de quem é o CEO, o esquema de trabalho, etc. Principalmente quando a empresa deixa de ser uma ideia e se torna um projeto sério. É caro, mas é um custo necessário, um investimento no negócio.
Florian Hagenbuch é alemão mas cresceu no Brasil. Fez faculdade em Wharton e decidiu voltar para empreender por aqui com Mate Pencz, seu amigo europeu de longa data. Ambos fundaram a Printi, um marketplace de serviços de impressão, são sócios fundadores do Canary e agora estão tirando a segunda startup do papel. Com o objetivo de explorar um pouco da experiência do Florian e traduzí-la em insights práticos para quem está começando, faremos um Q&A periódico com ele.
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