Um guia sobre growth design

Este artigo foi publicado originalmente no First Round Review.
Traduzimos com autorização.

Angel Steger, diretora de Growth Design no Dropbox

Como todos os temas relacionados a uma startup em estágio inicial, o termo design está evoluindo e amadurecendo constantemente. Subespecialidades se multiplicam, ao mesmo tempo em que surgem melhores práticas, abordagens diferentes e novas ferramentas. E ultimamente, temos voltado a atenção para uma novidade em particular: o aumento de uma pequena, mas expressiva, comunidade de growth designers.

Angel Steger denomina-se representante desse novo tipo de profissional de design. Como diretora de Growth Design da Dropbox (depois de ter assumido a mesma função no Pinterest), ela lida em seu dia a dia tanto com a velocidade das entregas quanto com o cuidado com seus detalhes, alternando entre os famosos lados esquerdo e direito do cérebro para escalar o negócio, sem deixar de estar alinhada com as necessidades do cliente. E como arquiteta que se transformou em designer e ex-gerente sênior de produto, ela se enxerga hoje especialmente bem preparada para transitar entre essas duas disciplinas diferentes.

Mas como em todas as intersecções, o growth design ainda é aquela saída desconhecida, a rampa de decolagem do desconhecido território dominado por startups recém-criadas. Enquanto muitas empresas montam uma equipe de engenheiros e profissionais das áreas de produtos e marketing, avidamente focados em aquisição, retenção e engajamento de usuários hasteando a bandeira do crescimento, essa especialidade de designer é uma função que ainda está sendo desenhada e — na visão de Steger — negligenciada.

“Não se trata de um campo já formalizado e, por isso, eu acho que existe uma certa dose de mistério e confusão”, afirma. “A palavra ‘growth’ vem normalmente acompanhada da palavra ‘hacking’ e traz a ideia de criar experimentos efêmeros ou desgastantes. Existe alguma verdade aqui. Esse contexto está relacionado a expandir rapidamente o número de usuários engajados e, certamente, aplicar o mindset de aprender o mais rápido possível. Mas quando uma startup faz bem essa tarefa, a ideia de growth vai muito além de vitórias momentâneas. Nós temos a responsabilidade de criar e otimizar uma experiência sustentável que traga mais usuários engajados no longo prazo e essa parte ainda não foi discutida o suficiente. Mas é aqui que o growth design pode desempenhar um papel importante.

Nesta entrevista exclusiva, Steger nos ajudará a entender melhor essa especialidade emergente. Ela aborda os pontos principais, detalhando por que esse é um papel de impacto, compartilhando insights sobre seu trabalho como growth designer no Dropbox e no Pinterest e destacando táticas para buscar, entrevistar e guiar novos growth designers para o sucesso. Vamos lá?

Ensaio sobre as fronteiras do growth design

Hoje em dia, é pouco provável não encontrar um time de growth dentro de uma empresa de tecnologia. Esse cenário é bem diferente da época em que essa área surgiu e algumas pessoas questionavam suas atribuições e até se ela era realmente necessária. Mas apesar da realidade atual, não existe um manual padrão que concentre todos os profissionais de growth em uma única equipe. Alguns grupos são distribuídos, enquanto outros são centralizados. Algumas empresas colocam os profissionais de marketing e data analytics para trabalhar junto com os desenvolvedores e Project Managers (PMs) de growth, enquanto outras preferem configurações mais simples.

Pela experiência de Steger, independente da estrutura, o design é a típica peça do quebra-cabeça que é pouco compreendida e, frequentemente, não valorizada o suficiente. Algumas equipes de growth utilizam recursos de design pontualmente, sob demanda, enquanto outros deixam isso completamente de lado numa tentativa de tornar os experimentos externos ainda mais rápidos.

“O que se ouve com frequência é ‘mas isso precisa mesmo passar por design? Só vai nos atrasar.’ Quase todo designer já enfrentou a pressão dessa resistência por parte de PMs ou desenvolvedores”, ela afirma. “Quando as pessoas me perguntam se elas precisam de um growth designer, eu sempre digo ‘só se você quiser ter sucesso no seu negócio’, o que eu sei que dá um peso maior para tudo isso. Deixar de lado a parte do trabalho que foca nos detalhes com o objetivo de obter um resultado mais rapidamente pode comprometer seu aprendizado e torná-lo ineficaz. Testes atrapalhados, problemas mal definidos, falta de dados — todos esses são temas que resultam da falta de atenção ao design no início do processo de growth.”

Experiências mais claras facilitam que os usuários ajam rapidamente, o que acelera o alcance de relevância estatística para os testes de growth. Você pode pensar que está ‘ganhando tempo’ ao deixar de lado os detalhes de design, mas essa ação pode aumentar a duração total do processo em semanas.

O entendimento de Steger sobre as vantagens que essa função pode trazer é mais profundo do que a média. Quando ela estava no Pinterest, o número de growth designers aumentou de três para oito. Da mesma forma, sua equipe no Dropbox cresceu rapidamente, de seis para mais de 20 pessoas. Ela defende que existem cinco forças que somente os growth designers podem trazer para a mesa — e é por causa delas que os founders de startups em estágio inicial e os líderes de growth devem reservar uma cadeira para eles.

1. Criar a partir de diferentes modalidades.

Aos olhos de Steger, um growth designer traz o melhor de ambos os mundos, criando a partir das forças das duas modalidades que dão nome à função.

“Um bom growth designer é muito forte em mais de uma frente: concepção de produto, interações, design visual e empatia com o cliente. Esses detalhes resolvem problemas em diferentes camadas da percepção e da interação do cliente”, ela conta. “O design é ainda uma disciplina muito centrada no usuário e essa não é necessariamente a reputação das equipes de growth. Os growth designers, como guardiões da experiência do usuário, vão estimular o time de growth a assegurar que todos estejam focados no sucesso do negócio — a partir da ótica do sucesso do cliente”, explica Steger.

No growth design, um lado não se sobrepõe ao outro. Trata-se de uma mistura 50/50 que nos possibilita trazer o melhor de ambos os mundos para a mesa da startup.

A primeira metade desse papel híbrido transparece também. “O growth design movimenta-se de forma incrivelmente rápida e realiza testes regularmente. E devido ao fato que as métricas da equipe de growth são um pouco mais claras e, talvez, mais focadas em um objetivo particular, isso possibilita que os designers ajam mais rápido e que também tragam resultados mais concretos. Um time de design de produto que trabalha em um projeto sem objetivos específicos ou um público-alvo pré-determinado pode levar anos para fazer uma entrega”, ela afirma.

2. Construir o alicerce para o sucesso do usuário

Ao explicar o growth design, Steger frequentemente cita uma fala da Helen Mirren no filme Gosford Park. “Ela diz: ‘eu sou a criada perfeita. Eu sei quando eles estarão com fome e a comida já estará pronta. Eu sei quando eles estarão cansados e a cama já estará arrumada. Eu sei essas coisas antes de eles mesmos saberem’. Para mim, o growth design é exatamente isso”, conta Steger. “Por trás das câmeras, ele constrói o alicerce para o usuário alcançar o sucesso. Eles não necessariamente sentem isso. É como ter um parceiro de dança realmente bom que te conduz de tal forma que faz você sentir que dança bem.”

Mas como essa especialidade se difere do campo mais amplo de design de produto? Para Stefer, essa é uma questão de como o sucesso é perseguido.

“Muitos designers sentem uma atração em trabalhar com produtos que permitem que você crie uma coisa específica. A diferença fundamental entre o growth design e o design tradicional é que os times de produtos normalmente trabalham sobre interfaces particulares. Dessa forma, quando você se depara com um problema, você o resolve usando a interface que estiver disponível, o que pode limitar sua abordagem”, ela exemplifica.

O time de growth tem a oportunidade de encontrar as forças do produto, considerando a solução com um todo. Isso é muito importante — e gera uma discussão que precisa envolver os designers.

Por outro lado, o growth designer que recebeu a tarefa de impulsionar o sucesso dos usuários tem acesso a uma lista de ferramentas mais ampla e quase uma carta branca para pensar maior. “O growth design se apropria dos problemas do usuário de forma mais genérica. Você não tem que trabalhar em um problema. Você precisa transitar por múltiplos produtos para garantir que os usuários sejam bem-sucedidos. É uma função similar à do designer de sistemas, mas a partir da perspectiva da experiência do usuário: ‘como deveria ser a experiência do usuário?’”, afirma Steger. “O papel do growth designer é de muita resiliência e criatividade, mesmo dentro do contexto de uma startup. Nós descobrimos o que um usuário precisa para alcançar o sucesso e então avaliamos se já temos disponíveis as ferramentas necessárias para ele chegar lá ou se precisamos criar algo novo.

Como líder de growth design no Pinterest e encarregada de aprofundar a ativação e o engajamento dos usuários –, Steger pode comprovar várias vezes a eficiência dessas lentes mais amplas.

“No Pinterest, nós precisávamos que os usuários encontrassem o conteúdo de que gostassem e, em seguida, atuassem nele, particularmente formando um fluxo em que novos usuários salvassem um pin e criassem seu primeiro board”, ela afirma. “Mas minha equipe percebeu que esse fluxo era otimizado para as pessoas que tinham muitos boards. O fluxo era muito poluído por funcionalidades, como a de ‘Boards recentes’, que não faziam sentido para um usuário que estava começando. Essas distrações atrapalhavam o contexto e não tornavam a ação clara o suficiente.”

Isso não significou remover todos os pontos de fricção, no entanto. Uma folha em branco pode ser tão esmagadora quanto uma série de opções irrelevantes. “A partir de pesquisa, percebemos que criar o nome do seu próprio board era importante. Se nós nomeássemos o board automaticamente, algo ficaria faltando no processo, tornando-o menos memorizável. Ainda assim, como designer, você precisa reduzir a carga cognitiva necessária para criar alguma coisa”, afirma Steger.

Quando você está tentando fazer as pessoas entenderem o mecanismo de funcionamento principal do seu produto, você precisa sair da frente e abrir caminho para elas. Ajude seus usuários a entrarem na piscina — não os empurre para caírem na parte mais funda.

“Quando eu era uma artista, eu costumava desenhar um traço em um pedaço de papel para quebrar a tensão física da página em branco. Fizemos algo parecido em um experimento que rodamos para sugerir nomes de boards. Se você estava salvando uma receita, nós sugeríamos ‘Receitas’, ‘Coisas para comer’ ou ‘Comida”, opções que você poderia selecionar com um toque. E isso impulsionou significativamente a taxa de ativação e criou uma forma de as pessoas usarem o produto do seu próprio jeito. Eu não sei se teríamos percebido essa abertura a partir da ótica de um time específico de produto.”

3. Identificar as motivações primárias do usuário.

Muitas vezes, o ingrediente que falta nos esforços de growth é o entendimento dos componentes emocionais e experimentais utilizados para construir uma ferramenta ou produto final. “Todos nós já visitamos aqueles sites que são tão fortemente otimizados que nos geram uma resposta instintiva: ‘eles não são feitos para humanos, mas para os bots que navegam pela internet.’ E isso normalmente não te deixa com uma boa sensação ou confiança em relação ao serviço. É aqui que começa o fator design da equação: ser o advogado do usuário para defender o que realmente vai levá-lo a mudar seu comportamento”, afirma Steger.

A maioria dos times de growth já tem a competência de estratégia de negócio. Cabe aos designers traduzi-la ao que mais interessa aos usuários.

“Alguns tipos de táticas parecem boas no curto prazo, mas podem queimar usuários. Se você envia notificações e-mails que são vistos como spam, você desvaloriza todo o ecossistema que construiu. Se os usuários desligam as notificações ou clicam em unsubscribe, você não tem uma nova chance”, afirma Steger. “Em todo modelo de negócios você precisa construir um relacionamento longo e duradouro com seus clientes. Construa um loop de crescimento sustentável, em vez de algo que pareça promissor em um primeiro momento, mas seja facilmente substituível.”

Você pode convencer os usuários a fazer muitas coisas, mas a verdade é que eles só vão agir como você quer até um determinado ponto. Em vez disso, o melhor é proporcionar uma experiência que realmente acompanhe as nuances das emoções deles — isso acontece quando growth impulsiona uma repetição de comportamentos que gera a criação de hábitos pelo usuário.

Para um crescimento sustentável, tenha certeza de que os usuários conseguem ver suas intenções sendo atendidas e concluir a experiência do produto com uma boa sensação. “Quando estávamos trabalhando no fluxo de compartilhamento do Pinterest, percebemos uma coisa: quando o usuário envia um conteúdo, ele está, na verdade, o direcionando para uma pessoa em especial. Quando ele compartilha, está buscando muitas pessoas. E, tipicamente, o que observávamos no Pinterest era o envio de conteúdo e não o compartilhamento. É uma diferença sutil, mas muito significativa”, disse Steger.

Com um melhor entendimento da intenção primária do usuário, a equipe se organizou para melhorar a experiência do usuário. “Depois de uma avaliação minuciosa, percebemos que havia provavelmente cerca de 11 diferentes formas de enviar conteúdo pelo celular, o que é insano. Quanto mais opções você tem, menos provável é que você tome uma decisão”, ela afirma.

Para simplificar essa experiência, Steger e seu time reduziram o número de categorias de envio de conteúdo para apenas três — e aumentaram a taxa de envio em quase sete vezes, demonstrando o potencial incrível de impacto com ações de growth design.

4. Definir o que observar durante um teste com usuários — e o que define um resultado de sucesso.

Mesmo com o foco no sucesso do usuário e a dedicação em identificar suas motivações primárias, os experimentos de growth não serão verdadeiramente bem-sucedidos sem um entendimento fundamental sobre que resultados importam e como observá-los.

“Uma parte crítica do trabalho de growth é entender como observar e isso não é algo que vejo tradicionalmente como uma competência de design por meio dos métodos de pesquisa convencionais”, afirma Steger. “Você precisa pensar em como realmente observa certas coisas no geral. Por exemplo, quando alguém visita um site, o que faz dentro dele? Scrolla? Clica? Passa despercebido por algumas coisas? Lê o conteúdo de cima para baixo? Os growth designers tendem a desenvolver um entendimento mais forte sobre como observar comportamentos.”

Aprofundando-se um pouco mais, fica claro que essas poderosas habilidades de observação abastecem os growth designers com o entendimento de que os testes feitos por growth podem ter resultados positivos, mas podem ser ruins para os usuários.

“Quando eu estava trabalhando no botão de compartilhar do Pinterest, nossa hipótese era a de que precisávamos de um fluxo que fosse o mais suave e rápido possível. Fizemos um teste e o resultado foi superpositivo. Mas quando fizemos uma pesquisa com usuários e observamos o comportamento das pessoas, os growth designers perceberam algo diferente, que ia além dos números. Seria como uma cara de espanto pelo teste (o fluxo do compartilhamento) acabar muito rápido. Eles não disseram nada, mas tiveram uma reação corporal que indicava algo como: ‘o que aconteceu aqui?’”, disse Steger.

“Depois de nos aprofundarmos um pouco, descobrimos que a sensação era de que tudo foi muito rápido. E isso foi importante para entendermos a intenção dos usuários. Você quer compartilhar conteúdo com quem é próximo a você — pode ser qualquer coisa, desde o plano de comprar uma casa até uma piada interna. Não importa o que seja, é significativo e as pessoas realmente precisam e querem dar um contexto para o conteúdo que compartilham”, ela explica.

A equipe de Steger decidiu, então, inserir uma etapa adicional no fluxo de compartilhamento, permitindo mensagens pessoais. “Isso é contraintuitivo a partir de uma perspectiva de growth. Essa ação reduziu levemente o volume de envios e tornou a experiência um pouco mais lenta, mas aumentou a taxa de resposta. E, no fim do dia, era ali que estava o sucesso”, ela conta. “A taxa de resposta era o valor. Ninguém quer compartilhar algo para o vazio — você tende a continuar enviando conteúdo quando os destinatários respondem. Pense no ecossistema como um todo: o que motiva o comportamento e não apenas a ação. Se você não tem um designer na sua equipe de growth, você pode perder a real conclusão do teste.”

O growth design te provoca a olhar para além dos resultados. Tenho visto testes em que os dados mostraram resultados positivos, mas, de volta ao laboratório de pesquisa, os usuários estavam com uma cara de quem não está entendendo nada. Não foi uma experiência que os fez se sentir bem — e não era algo que eles gostariam de repetir.

5. Optar pela velocidade — e não pela pressa.

Outra diferença importante entre o design tradicional de produto e o de growth design está em um dilema simples do mundo das artes: é difícil definir o que determina um “bom design”.

“No contexto de growth, isso depende do seu objetivo. Um design de alta qualidade pode não significar que ele é perfeitamente desenhado, mas sim que ele é desenhado bem o suficiente para levar você para a próxima fase”, afirma Steger. “Se o objetivo é apenas aprender em vez de entregar algo, então essa é a meta que você tem que atingir. Depois que você entregou alguma coisa, então o padrão é diferente. Ele se transforma em ‘como podemos tornar isso melhor? Como podemos chegar à melhor aparência possível?’. Muitos times tradicionais de engenharia e design podem exagerar nas práticas que trazem, enquanto uma equipe de growth design sabe que as pessoas geralmente procuram por algo mais simples.”

E essa não é só uma questão de entender o nível de design que um teste demanda. “Talvez eu não precise de nada de design. Talvez eu só precise extrair alguns dados, ter uma conversa com o cliente, mostrar a ele um rascunho ou um desenho”, diz Steger. “Como os growth designers conseguem transitar entre esses dois mundos, podemos detectar o que precisamos retirar da caixa de ferramentas de design — e quando não usá-la.

Basicamente, Steger tem uma visão atualizada sobre o senso comum de que, com um martelo nas mãos, qualquer problema pode parecer uma prego. “Imagine que você esteja tentando moldar um bloco de gelo no formato de um golfinho. Se você começar com sua ferramenta de maior precisão, vai levar muito tempo e o gelo vai derreter antes de você chegar lá. Em vez disso, use uma motosserra. Defina o formato para ter a percepção de onde o problema realmente está. Depois você pode ir moldando de forma cada vez mais detalhada, usando suas ferramentas de maior precisão para esculpir com classe e acrescentar os detalhes que você precisa”, ela explica.

Para Steger, a meta de growth é aprender e executar o mais rápido possível. Mas a questão aqui não é pressa, e sim velocidade. “Essa é uma distinção muito importante. E uma amostra do que o growth designer pode trazer para as discussões interdisciplinares mais amplas sobre growth”, ela acredita. “Muitas vezes, engenheiros e PMs são tentados a passar por cima, pular etapas de execução com o objetivo de entregar o projeto duas semanas mais cedo. Às vezes, isso funciona. Ma, com testes, o objetivo não está sempre relacionado à velocidade de lançamento, mas à uma execução clara. Dê um passo atrás e pense no que irá contribuir para uma estatística significativa.”

Nos testes, às vezes você precisa de uma motosserra e às vezes de uma ferramenta mais delicada. Um growth designer sabe qual ferramenta escolher.

Como encontrar growth designers no mercado?

Além de esboçar produtos e funcionalidades, os growth designers também podem trazer vantagens financeiras para uma startup em estágio inicial: “se você está buscando sua primeira contratação de designer, considere buscar um com perfil de growth. É mais barato do que ter uma pessoa para cada uma das funções”, ela conta. “Você basicamente tem um atleta que joga em todas as posições. Encontre a pessoa certa e então você terá alguém que está de olho na experiência do usuário e no impacto do negócio — pelo custo de uma única contratação.”

Mas na experiência de Steger com esse assunto, como na maioria dos esforços de contratação das startups, é mais fácil falar do que fazer. Além disso, se muitos líderes já têm uma grande dificuldade em encontrar designers, o desafio ainda é maior quando a busca é por um growth designer.

“Para conseguir contratar, há uma concorrência inacreditável. O campo de pessoas que estão trabalhando atualmente em growth design é muito restrito. Eu estimaria que em um grupo de 100 designers, apenas cinco têm experiência anterior com growth”, diz Steger. “Na Dropbox, nós resolvemos isso buscando candidatos pelas suas competências em vez de um cargo específico. Assim, você pode encontrar pessoas que apresentem uma determinada lista de habilidades e treiná-las no que faltar, como análise de métricas, por exemplo. Se você procurar pelo background específico de growth design, encontrará profissionais em algumas poucas empresas e terá de tirá-los de lá.”

Confie nestes perfis de growth designers:

Para te ajudar no funil de contratação, Steger recomenda que as seguintes características sejam observadas:

• O unicórnio. Com o que se parece um growth designer experiente? “É alguém que é forte nas habilidades de design, mas que também se destaca especialmente em concepção de produto e empatia com o usuário. Essa pessoa realmente entende no que um usuário está pensando e como está se sentindo em um determinado momento, sabendo como se colocar no contexto do cliente”, afirma Steger. “Se você encontrar um growth designer experiente, agarre-o sem pensar duas vezes. Mas se você não encontrar (e, considerando os números, você provavelmente não irá), foque nas habilidades e nos interesses da pessoa, e não nos cargos que ela já ocupou.”
• O gerador de impacto. Steger também teve sucesso buscando candidatos que são inspirados por gerar impacto. “Isso pode significar duas coisas: pode ser alguém que é um empreendedor nato e tem interesse em negócios de impacto porque um dia quer ser um founder. Ou alguém que é profundamente empático e, quando questionado sobre o que mais valoriza em um projeto de design, responde que é o impacto gerado na vida das pessoas e o que isso possibilita.” Ela se recorda de uma entrevista recente com um candidato que falou sobre o desenvolvimento de um produto particularmente complicado: um termômetro interativo para crianças. O designer mergulhou fundo na tarefa e até aprendeu o que foi preciso para escrever um briefing para o Elmo, personagem da Vila Sésamo, que foi o dono da voz do termômetro falante que acalmava crianças doentes. “A forma como ele descreveu, como fez as pesquisas e os testes para garantir que as crianças se sentissem melhor, só demonstrou que ele estava realmente focado no sucesso dos usuários”, ela conta.
• O louco das métricas. Quando você encontra um designer que é fissurado em métricas — que vê como elas podem moldar o futuro de um produto, mas também entende seus limites –, essa pessoa tem a alma de growth designer. “Alguém que entende superficialmente sobre growth dirá ‘nós medimos esta única métrica e tivemos sucesso.’ Mas não terá prestado atenção no quanto esse sucesso representa — pode ter sido um aumento irrisório de 1%, que, com pouco conhecimento, está sendo chamado de vitória”, explica Steger. “Uma resposta melhor é ‘nós tivemos uma expansão de 20% e isso foi bom.’ Mas a melhor resposta é ‘nós tivemos um aumento de 20%, mas observamos x, y e z nas últimas sessões dos usuários. E, além disso, tenho uma tese que mostra que se mudarmos essas três outras coisas, destravaremos um potencial significativo.’ Um growth designer de sucesso está ligado no fato de que um aumento nos números nem sempre significa uma experiência de usuário mais positiva.”
• O criativo incansável. “Nos dias de hoje, os designers frequentemente usam as mesmas ferramentas para resolver os mesmos problemas da mesma forma”, observa Steger. Mas realizar um trabalho verdadeiramente transformador significa lidar com novos problemas. Se você encontrar um candidato que está desejando pensar fora da caixa para entender melhor seus usuários, olhe para ele mais de perto. Por exemplo: a equipe de Steger recentemente contratou um designer que trabalhou numa ferramenta de karaokê. Ele precisou cuidar de uma experiência de usuário atípica, com problemas pouco comuns, mas trabalhou de forma incansável. “O que eu vi foi que ele construiu suas próprias ferramentas para entender o que os usuários precisavam, criar uma forma de testar as soluções propostas e prototipar e explorar esse produto”.

Os growth designers de sucesso entendem que ferramentas são necessárias para resolver um dado problema — e estão preparados para desenvolver suas próprias ferramentas se for necessário.

Alterne entre as lentes de growth e design durante a entrevista

O processo de entrevista para um growth designer tipicamente inclui uma apresentação de design, na qual Steger sugere observar se o candidato traz para a mesa aquele mix essencial de pensamento estratégico e empático.

Primeiro, descubra o que o candidato está trazendo para o lado de growth da equação, prestando atenção em como ele está enquadrando o problema que precisa resolver. “Enquanto ele estiver falando, pergunte a si mesmo: ‘isso é realmente um problema?’ A hipótese dele é uma hipótese verdadeira? Ela leva a um resultado? Como e por quê? As métricas de sucesso que ele apresenta são boas e atualizadas?’”.

A partir daí, veja o outro lado da moeda, para buscar sinais de que o candidato também tem empatia pelo usuário. “Ele deve estar falando sobre o usuário e tentando enquadrar tudo à experiência dele”, ela explica. “Se você estiver diante de um growth designer experiente, não precisará estimular o aparecimento dessa linha de pensamento. Para outros perfis de candidatos, entretanto, não deixe de ser direto.”

Como exemplo, Steger se lembra de ver uma apresentação de uma funcionalidade premium de compartilhamento: “quando o usuário clicava no botão de compartilhar, aparecia uma oferta de expansão de pacote em vez de o fluxo de compartilhamento ser iniciado. E eu tive de parar e perguntar ao candidato: ‘o que você acha que o usuário pretende fazer nesse fluxo? Como esse upsell entrega seu objetivo?’ Porque, sim, falando superficialmente, se o usuário quer compartilhar algo, isso significa que ele é um bom candidato para uma funcionalidade premium de compartilhamento. No entanto, quando alguém está no meio de uma ação, essa pessoa tem uma intenção muito explícita. Você precisa permitir que ela complete a ação primeiro e só então o timing será adequado para uma oferta de expansão de plano. Você não vai querer seus clientes agindo como crianças numa batalha contra os anúncios antes dos seus vídeos no Youtube.”

Para dar visibilidade a essas habilidades, Steger faz as seguintes perguntas aos designers que estão apresentando seus trabalhos:

• Qual é o problema central que você está tentando resolver e por que isso é importante?
• Como você mede o sucesso?
• Quem é o tipo de pessoa que passa por essa experiência [que, por exemplo, usa o aplicativo X, Y ou Z]? Com que frequência acessa? Em que contexto essa ação [dentro do app] é utilizada?
• Qual é o contexto emocional e motivacional do usuário neste momento? Como sua solução de design lida com isso?
• Qual é a ação mais importante desta página? Qual a prioridade da ação para a qual você está direcionando o usuário?
• Com o que o usuário se preocupa? Como a solução que você está oferecendo reforça — em vez de interromper — o que o usuário está prestes a fazer? Por que um usuário prestaria atenção nesta funcionalidade que você está apresentando?

Como criar escopo para o time e estruturá-lo para o sucesso

Apesar da versatilidade do growth designer ser certamente uma força para as startups que estão procurando crescer rapidamente, a natureza multifacetada da função pode tornar difícil decidir em que área este profissional deve ficar.

Steger aconselha as startups a incorporarem o growth designer ao time tradicional de designers por algumas razões. “Para quem está começando na área, este é o encaixe natural em termos de treinamento e mentoria. Você quer ser capaz de aprender com outras pessoas e continuar aprimorando suas habilidades funcionais como um designer”, ela conta. “Mas, honestamente, também existe um fator de relacionamento nesta escolha. O growth designer vai acabar mexendo com questões de todo mundo e as pessoas podem se sentir alfinetadas. Sabe aquele fluxo de envio que eu mencionei que criamos no Pinterest? Nós não lideramos esta frente, foram os designers de produto. Mas nós a transformamos. Se você vai intervir no trabalho de alguém, você precisa ter um vínculo mínimo, algum tipo de relação que te aproxime desta pessoa, para que você não se sinta como um invasor.”

É por isso também que ela esperou um tempo antes de levar os growth designers para o time de growth já consolidado na empresa. “É importante que os growth designers construam bons relacionamentos fora da área de growth para conseguirem colaborar efetivamente com toda a empresa. O potencial de impacto da área de growth é animador, mas também pode ser um faca de dois gumes. Quando você resolve um problema, as pessoas te trazem mais. Dessa forma, com o passar do tempo, existe uma tendência para os times de growth crescerem mais rápido do que a média da empresa”, afirmou Steger. “E isso pode ser assustador para as pessoas, especialmente porque esse grupo parece ser uma ilha isolada da companhia, do qual a maioria não faz parte. Para alguns, assistir à equipe de growth expandir de forma extremamente rápida pode parecer uma metástase. Alocar os growth designers no time padrão de designers pode ajudar a mitigar isso.”

Startups que não têm um time formal de design, entretanto, devem alocar seu novo growth designer no time de produtos da empresa — o time marketing seria a segunda melhor aposta. Mas independentemente de em que cadeira essa pessoa irá sentar, ela tende a ter uma relação próxima com growth. Foi o que aconteceu na equipe de Steger, no Dropbox. “Você continuará querendo estar próximo da asa estratégica dos projetos que sua empresa está realizando. É como ter dois pais”, ela explica.

Três dicas adicionais que Steger recomenda para levar growth designers ao sucesso:

• Confie nessas proporções: o modelo do tripé que une produto, design e desenvolvimento agora parece ser o normal. Mas na experiência de Steger, encontrar a proporção correta para essa tríade pode ter um grande impacto na dinâmica da equipe. “Eu gosto da seguinte proporção: um gestor de produto, dois designers e de três a seis desenvolvedores. Potencialmente, esse número pode ser maior, dependendo do quão técnico é o problema que você estiver resolvendo”, ela relata. “Uma proporção saudável para growth designers significa que eles não são o único ponto de ruptura da equipe. É por isso que eu acho útil ter diversos designers. Assim, você terá um grupo de parceiros, ou seja, mais pessoas que entendem o problema que você está tentando resolver e que também podem acelerar sua solução. Ao mesmo tempo, você não tem 20 pessoas no seu cangote te pressionando com demandas.” Esse também é um benefício para gerentes de produto. “Eles podem focar nas oportunidades, enquanto o design foca em como resolvê-las com a engenharia”, afirma Steger.
• Conduza a equipe para a direção correta: com um amplo princípio de resolver os problemas do usuário, os talentos de um growth designer podem ser alinhados para diferentes direções. Na experiência de Steger, a aquisição, o onboarding e a ativação de usuários são as áreas de impacto mais significativas para esse profissional. “A medida ideal é buscar pessoas que possam passar da fase ‘eu poderia ser um usuário’ para ‘eu estou totalmente convencido de que devo ser um usuário’. Se sua startup está no início do ciclo de vida ou buscando encontrar product/market fit e construir uma base de usuários, então, o onboarding e a ativação é um obstáculo para o growth designer. Mas, se sua empresa tem uma larga presença no mercado e uma meta de manter usuários engajados, então o growth designer focará na retenção e na expansão. O problema que eles resolveriam seriam algo como: ‘como teremos certeza de que nossos usuários continuarão a perceber nosso valor e a experimentar diversas maneiras de usar nosso produto de acordo com as suas necessidades?’”
• Continue aprendendo com gurus do growth design: em um campo ainda em desenvolvimento, é muito útil saber quem está liderando os processos e abrindo caminhos. Founders e líderes de growth que estejam desbravando terrenos desconhecidos devem aprender com quem está desenhando essa nova área de atuação. Alguns líderes que Steger considera inspiradores dentro da área de growth design são: Scott Tong que trabalhou recentemente no Pinterest, Paul Smith, do Opendoor, Maria Ioveva, do Instagram, Audrey Liu, da Lyft, e John Evans e Raphael Grignani, do Facebook.
• “Algumas dessas pessoas não trabalham efetivamente na área de growth design, mas elas alavancam o mesmo tipo de pensamento por aí, perguntando “como podemos trazer mais rigor para nossas métricas? O que é importante? Como resolveremos as necessidades dos usuários?”, afirma Steger. “No fim do dia, ser um growth designer é mais do que ter esse cargo, é uma forma de pensar, uma forma de resolver problemas rapidamente — tudo isso mantendo o cliente no centro de tudo o que você faz.”

Foto de Brandon Smith.

Para saber mais sobre o Canary, acesse nosso site!