Um manual para startups prosperarem durante o trabalho remoto

Dicas táticas de Maggie Leung, VP de conteúdo da NerdWallet

Este artigo foi publicado originalmente no First Round Review.
Traduzimos com autorização.

Com algumas semanas de distanciamento social e trabalho remoto, muitas equipes e empresas agora enfrentam um desafio maior: é possível prosperar enquanto opera-se à distância, por tempo indeterminado? A vice-presidente de conteúdo da NerdWallet, Maggie Leung, diz que é possível — se empresas estiverem dispostas a se adaptar, aprender e interagir.

Leung enfrentou todo tipo de desafio de gestão em sua carreira como executiva e editora de notícias, o que fez com que aprimorasse suas ferramentas para lidar com situações difíceis. Mas, para esse obstáculo em particular que todos enfrentamos agora, ela é um guia especialmente útil. Isso porque, nos últimos seis anos, Leung criou a grande equipe encarregada de elaborar a cobertura de finanças pessoais que ajudou sua empresa a se destacar — com pessoas que estavam totalmente remotas desde o início.

“Entrei para a NerdWallet quando ainda estávamos no estágio inicial. Eu precisava dos melhores talentos e sabia que eles não se mudariam para onde eu estivesse”, diz ela. Isso não significa que Leung fosse algum tipo de defensora do trabalho remoto. "Eu já vi como o home office pode ser ruim. Meu marido é engenheiro e pude assistir a algumas experiências subótimas nas interações dele com o trabalho. Também gerenciei ou trabalhei com muitas equipes distribuídas, em locais como CNN ou The Wall Street Journal, e percebi a quantidade de obstáculos que aparecem ao longo dessa estrada", diz Leung, que passou quase 20 anos no mundo das notícias antes de ingressar na NerdWallet, no final de 2013. "Mas eu sabia que era possível fazer muito melhor e que conseguir reverter todas as coisas subótimas que havia visto não era um sonho tão distante. Continuamos iterando à medida que nossa equipe se expande — adicionamos cerca de 30 pessoas ao time no primeiro ano, 60 no segundo, e chegamos a 100 pessoas em nosso auge. Agora, temos cerca de 80 temporários espalhados."

Leung explica que sua equipe de conteúdo foi a única remota na NerdWallet por muitos anos. “Muitas das diretrizes e práticas remotas que iniciamos em nossa equipe se espalharam para outros times na NerdWallet”, diz Leung. “Isso não significa que seja possível transferir todas as práticas para áreas diferentes, mas é sempre bom dar uma olhada no que os outros já fizeram. Não reinvente a roda quando não precisar. “

Com esse espírito de compartilhar e garantir que outras pessoas não precisem começar do zero, Leung sentou-se com a equipe do The First Round Reviw para compartilhar dicas dicas táticas e sugestões importantes para líderes à frente de uma grande equipe remota. Desde erros fáceis de cometer e lições que ela desejava ter aprendido mais cedo, até as estratégias de construção de equipes e as técnicas de liderança que valeram a pena, Leung compartilha um manual prático para fundadores e executivos que pode ser bastante valioso nestes tempos sem precedentes.

O trabalho remoto não requer nenhum "special sauce". Trata-se de ter grandes intenções como líder e, em seguida, empurrar sua equipe para, implacavel e consistemente, conseguir dar pequenos passos em direção àquilo que chama de Estrela do Norte. É preciso confiar nela [na sua equipe] o tempo todo.

ENCONTRANDO O MOMENTO: COMECE RECONHECENDO QUE NÃO ESTAMOS FALANDO DE "BUSINESS AS USUAL"

“O teletrabalho pode funcionar muito bem. Temos seis anos de métricas de rendimento, moral, engajamento, retenção de talentos e resultados de negócios para provar isso em toda a nossa grande equipe de conteúdo ”, afirma Leung. “Mas muitas pessoas estão lutando para trabalhar remotamente agora porque tiveram de mudar tudo da noite para o dia, sem nenhuma preparação. E há o estresse de uma pandemia mundial em cima disso. Portanto, minha primeira tática é que ninguém deve julgar os méritos do trabalho remoto com base nesses tipos de condições. ”

Mesmo com toda a experiência de Leung, sua equipe está exatamente no mesmo barco que a maior parte das startups neste momento. “Para ser totalmente transparente, nossa equipe se destaca no teletrabalho há seis anos e estamos enfrentando desafios significativos agora”, diz Leung. “De repente, temos pessoas em casa com crianças pequenas ou tentando ajudar crianças em idade universitária que estão perdidas ou com dificuldades. As pessoas estão preocupadas em ajudar entes queridos que são imunocomprometidos ou que perderam o emprego. Todas essas coisas afetam os seres humanos e, portanto, afetam nossa equipe, não importa há quanto tempo ou o quão bem trabalhamos remotamente."

Com essa ressalva, Leung acredita no teletrabalho. “Quando as pessoas dizem que o teletrabalho não é tão eficiente ou eficaz quanto o trabalho co-localizado, é provavelmente porque elas não sabem como fazê-lo bem. E não porque não é viável. As pessoas podem aprender tudo o que quiserem. E eu diria que é importante aprender sobre esse tópico. Mesmo antes do coronavírus, sempre achei que saber gerenciar bem remotamente era uma vantagem competitiva ”, diz ela.

“Mas agora está ficando mais claro que as habilidades remotas serão apostas para os gerentes que desejam ganhar e reter os melhores talentos. Portanto, apesar de todas as dificuldades, incentivaria os gerentes a verem esta como uma oportunidade de aprender novas habilidades ou provar a si mesmos que é possível. Isso se estende a colaboradores individuais que desejam trabalhar de forma mais autônoma ou remota, mesmo depois que o mundo voltar ao ‘normal’. ”

Não há balas de prata. Equipes remotas fortes são construídas em cima de confiança e de uma comunicação consistente e eficaz. Há muitas maneiras de chegar lá — mesmo se você tiver uma equipe que está no fundo do poço lutando para trabalhar bem agora.

DICAS TESTADAS PARA LIDERAR EQUIPES GRANDES E FAZER FUNCIONAR (EM CASA)

“Um dos maiores riscos em momentos como esse — quando há muita mudança ou incerteza — é o fato de os líderes fingirem ter certeza das coisas ou todas as respostas. Isso pode levar à inflexibilidade", diz Leung.

“Por exemplo, não é possível fazer declarações gerais sobre como podemos apoiar as pessoas no momento. Mesmo entre pessoas com crianças, isso pode variar bastante. Um pai solteiro com filhos pequenos enfrentará lutas diferentes de famílias com dois pais e filhos em idade escolar. E enquanto alguns pais ficam sobrecarregados por terem seus filhos em casa o tempo todo, no outro extremo do espectro, outros que moram sozinhos ou com problemas de saúde mental podem precisar de um tipo diferente de apoio. ”

Na experiência dela, é importante que os líderes trabalhem para identificar o que suas equipes precisam para prosperar. “Quem é introvertido ou extrovertido? Quem precisa de mais orientação, check-ins ou apoio emocional? Quem vive da autonomia? Com quem você combina para obter melhores resultados? Quais são as melhores oportunidades para cada indivíduo brilhar? Quanta flexibilidade de agendamento funciona ou quanta produtividade pode trocar, dependendo das circunstâncias pessoais deles agora? Essas respostas são direcionadas por quem está na sua equipe, não apenas pelo que você deseja ou precisa como líder “, diz ela.

É conhecer as personalidades, prioridades e motivações dos membros de sua equipe que ajudarão você a destacar o melhor deles no trabalho remoto.

Para entrar nos detalhes minuciosos de como fazer isso, Leung compartilha uma série de seis sugestões táticas que a ajudaram a subir de nível como líder de uma grande equipe remota:

1. Crie espaço para conversas — e tente cultivar o sentimento de que “estamos todos juntos”.

O primeiro item de linha na lista de verificação do líder remoto é garantir que ele gaste tempo suficiente ouvindo sua equipe e suas preocupações individuais. “Todos os gerentes de nossa equipe normalmente ficam de olho na moral e nos desafios, mas isso é especialmente importante agora, com tantas turbulências acontecendo ao redor do mundo”, diz Leung. “Você não quer acabar com as pessoas se sentindo isoladas ou esgotadas. Se eles estão se sentindo presos ou perdendo o senso de apoio, isso pode aparecer facilmente em seu trabalho, em como eles interagem com outras pessoas, em sua saúde — e nada disso é bom para indivíduos, equipes ou gerentes “.

Para resolver isso, Leung recomenda criar espaço para essas conversas. “Você pode fazer 1: 1 ou em pequenos grupos se sua equipe for grande e tiver necessidades diferentes”, diz ela. Aqui estão algumas idéias específicas:

• Passe um link de pesquisa e peça a todos que escrevam anonimamente três adjetivos que descrevam como eles estão se sentindo, naquele momento. Reúna os resultados e leia-os em voz alta, para mostrar como todos estão se sentindo da mesma forma. “Uma das piores coisas é quando você está lutando sozinho”, diz Leung. “Você também pode usar ferramentas interativas que permitem criar nuvens de palavras que refletem o humor ou as preocupações atuais de sua equipe”.
• Divida sua equipe ou empresa em salas separadas do Zoom ou canais do Slack para discutir desafios específicos. “Os pais poderiam reunir idéias. Ou você pode fazer um painel virtual, com pais que trabalham bem em casa há anos, para que eles compartilhem dicas e estratégias, erros que aprenderam e coisas que eles fazem de maneira diferente “, diz ela.
• Também é útil incentivar outras pessoas a trazerem tópicos e desafios em reuniões ou canais do Slack. “Às vezes, se alguém levanta um problema comigo durante o 1:1, pergunto se essa pessoa não gostariam de compartilhá-lo em um canal do Slack para ajudar outros colegas de equipe que podem estar enfrentando desafios semelhantes”, diz Leung.

“Como líderes, é fácil esquecer que os membros de nossas equipes costumam pensar que eles são os únicos nervosos ou ansiosos. Portanto, sejam quais forem as táticas que você usa — e as possibilidades são infinitas -, a chave é deixar as pessoas à vontade para conversar com gerentes e colegas de equipe. Então, as pessoas podem ter empatia e compartilhar idéias. E os gerentes podem direcionar melhor seus esforços para ajudar. ”

Você precisa antecipar e tentar calibrar emoções tanto quanto a carga de trabalho. FOMO, ansiedade e isolamento são tudo o que os gerentes devem levar em consideração, para as equipes remotas terem um desempenho sustentável ao longo de meses ou anos.

2. Invista em relacionamentos e defina uma Estrela do Norte cultural.

É especialmente fácil para os relacionamentos remotos caírem na armadilha de reduzir a conversa fiada e ir direto aos negócios. “Isso cria um teto desnecessário para a equipe e a empresa. Os gerentes nunca podem ajudar a destacar o melhor das pessoas se não as conhecerem como indivíduos. Pessoas com relacionamentos mais fortes tendem a estar mais dispostas a ser sinceras, a dar-se o benefício da dúvida e a oferecer boa vontade e a ajudar, mesmo quando as coisas dão errado. E as pessoas raramente adoram líderes transacionais ”, diz Leung. “Os relacionamentos fortes também ajudam na retenção remota, o que economiza os custos e a rotatividade desnecessária”.

Relacionamentos, vontade de se comunicar e flexibilidade são enormes fontes de força no momento. Não importa o que aconteça, as equipes que nutrem esses elementos têm uma chance melhor.

Na equipe de Leung, há várias pessoas que nunca se conheceram pessoalmente. No entanto, muitos dizem que se sentem mais próximos de seus colegas de equipe virtuais do que muitas pessoas com quem costumavam trabalhar pessoalmente em outros lugares. “Antes dessa era de distanciamento social, muitas pessoas da nossa equipe se esforçavam para encontrar seus colegas durante as férias, o que era algo natural e totalmente voluntário”, diz ela. “Isso ocorre porque elas se aproximaram enquanto trabalhavam juntas. Você pode conhecer e confiar no outro pelo online tão bem (ou até melhor) do que pessoalmente, se criar as expectativas e a cultura certas na equipes. ”

Para Leung, este não é um acidente feliz em aventuras remotas no trabalho, mas o resultado de anos de esforço intencional. Aqui estão duas táticas específicas que foram úteis nessa arena:

Trabalhar o benefício do músculo da dúvida: “Pressupostos de intenção negativa — por exemplo, de que alguém não se importa ou está sendo obstrucionista — são especialmente arriscados para qualquer trabalhador remoto. Isso ocorre porque eles tendem a distorcer suas interações, comportamentos e abordagens, o que pode afetar a sua aparência profissional ou fazer com que as situações descontrolem rapidamente “, diz Leung. “Lembre-se de que geralmente conhecemos fatos, não intenções. Faça perguntas diretas, abertas e sem julgamento. Muitas vezes, é útil pedir a alguém para ‘Ajude-me a entender X’. Se você acha que sentiu uma má intenção de alguém, pergunte-se se o que você entendeu é a única possibilidade ou se poderia haver outras intenções, boas ou benignas."

Para definir expectativas: na equipe de Leung, a Estrela do Norte para uma cultura saudável inclui toda a equipe trabalhando em direção a um conjunto de expectativas para normas e resultados culturais. “Quando se trata de trabalhar remotamente, gerenciar a expectativa de entregas é importantes, mas é apenas metade da equação. É igualmente importante enviar mensagens e reforçar consistentemente as normas de trabalho — como todos devem se tratar e se comportar", diz ela. "Em equipes remotas, você não pode observar sinais pessoalmente e tem menos interações do que em um escritório. Sem uma North Star cultural, todos na sua equipe acabam definindo uma variedade de expectativas por conta própria. Algumas dessas pessoas não apenas entrarão em conflito, como também você não conseguirá a cultura que quer como líder. “ Você também pode estender esse ethos a futuros colegas de equipe, se começar a contratar remotamente. Na equipe de conteúdo da NerdWallet, uma versão resumida de seus valores North Star é incluída em um deck que eles compartilham com os candidatos finalistas. “Começamos a endereçar nossas expectativas antes que elas se juntem a nós”, diz Leung.

3. Combata incêndios com franqueza.

A sinceridade e a franqueza são vitais para qualquer equipe próspera, mas geralmente são negligenciadas no trabalhar remoto. "Não espere que os incêndios se espalhem, porque, com o teletrabalho, porque eles podem ficar fora de controle antes que você perceba. Se você está preocupado com alguma coisa ou tem algo que está incomodando, fale", diz Leung.

Nuance e tom podem ser facilmente mal interpretados ou ignorados, por isso, somente torcer para que alguém tenha entendido exatamente o que você quis dizer, como gerente ou colaborador individual, não é uma estratégia vencedora. "Como exemplo, eu sempre digo: ‘Estou tendo dificuldade para entender como você está priorizando tarefas ou se aproximando do X. Você pode me orientar sobre o seu pensamento?’ Ou ‘Eu não consigo entender o que você está sentindo ou pensando. Por favor, me dê mais material para trabalhar aqui. Você pode pressionar persistentemente e ainda não ter respostas tão claras. Não julgue, porque isso pode criar um efeito assustador. Mas não perca as oportunidades de perguntar."

É importante ficar com os fatos e fazer seu próprio trabalho de detetive, conforme problemas chegam aos seus ouvidos. “Certa vez, percebi que alguns parceiros multifuncionais estavam achando frustrante trabalhar com um líder da minha equipe. Então, conversei diretamente com essas pessoas para ter uma perspectiva ”, diz Leung.

"Durante uma reunião regular 1:1, levantei o ponto com o líder em questão e perguntei o que ele achava que estava acontecendo. Nós analisamos e eu compartilhei com ele o que eu pensava ser o problema. Acontece que ele não estava se comunicando no nível certo. Ele era super tático, e seus e-mails e outras comunicações podiam ser lidos como fora do tom, especialmente para alguém que nunca havia trabalhado com ele antes", diz ela.

"Isso foi importante para resolver, porque esse líder trabalha remotamente permanentemente e estará constantemente trabalhando com diferentes equipes e novos contratados".

"Às vezes, você só precisa ser explícito, e dizer algo como: 'Entendo o que você está tentando realizar aqui e quero ajudá-lo a ter sucesso. Tenho algumas sugestões sobre como fazer isso (ou tenho preocupações).'"

4. Destaque para a aparência.

Leung também notou que os gerentes de equipes remotas tendem a perder oportunidades de destacar exemplos fortes de boas práticas ou vitórias importantes. “Não é somente alguém da equipe que se saiu bem, é também a explicação de como essa pessoa fez isso — muitas vezes esse raciocínio desaparece em equipes remotas. Se você está chamando essas pessoas apenas pelo nome e não está pedindo que compartilhem sua abordagem, soluções para problemas, desafios e falhas com sua equipe, está deixando dinheiro na mesa ”, diz ela. “Torne todos os ‘especialistas’ ou fontes de ajuda em sua equipe o mais visíveis possível.”

A equipe de Leung constantemente se reúne para compartilhar conhecimento, problemas e soluções. Taticamente, eles têm um canal #shoutout no Slack, onde podem citar exemplos de pessoas que vivem a cultura da empresa entre toda a equipe. Eles também instituíram uma iniciativa bimestral chamada “What Good Looks Like”.

Aqui vai um exemplo dessa prática em ação: “Nós tomamos decisões rotineiramente sobre novas iniciativas e preferimos mantê-las localizadas, para que os gerentes superiores não se tornem microgerenciadores ou gargalos. Mas, para um certo tipo de iniciativa, estávamos vendo abordagens inconsistentes que estavam criando mais trabalho e desgaste desnecessários. Assim, um colaborador individual de nossa equipe propôs a produção de uma árvore de decisões para ajudar seu pod e outros a tomar decisões de maneira mais rápida e consistente ”, diz Leung.

"Depois que ele terminou, ele apresentou para toda a nossa equipe de 80 pessoas. Ele estava vivendo um dos valores da nossa empresa: agir como dono. Por isso, destacamos sua conquista, pedimos para que ele explicasse como havia enxergado e resolvido o problema, colhemos novas opiniões e lançamos a árvore de decisões. E explicitamente dissemos aos membros da equipe que esse é o tipo de iniciativa que valorizamos. Isso é especialmente importante para os novos contratados, porque ajuda a alinhar expectativas. Queremos que todos vejam além das descrições de cargo."

Não há limite para o que sua equipe pode fazer — mesmo remotamente — se eles souberem que têm poder para pensar e agir como donos.

5. Conecte os pontos implacavelmente.

Este é um ponto que Leung recomenda sublinhar e relembrar sempre, especialmente para equipes remotas. “É um conselho que eu gostaria de ter recebido. Quando você trabalha à distância, é muito mais fácil as informações ficarem em silos, ainda mais considerando fusos horários, que impossibilitam que todos participem de todas as reuniões de equipe", diz ela.

Veja como ela recomenda traduzir seu trabalho como líder e conectar esses pontos virtualmente:

• Compartilhe o “porquê” e “como” constantemente. Mostrar como você pensa estrategicamente ou soluciona problemas ajuda os membros da sua equipe a desenvolver um julgamento mais forte e a lidar com questões de maior complexidade por conta própria. “Isso permitiria que você seja um líder em qualquer circunstância, mas é particularmente importante quando você gerencia remotamente. Você não estará presente para observar a maior parte do que eles estão fazendo ”, diz Leung.

"Você nem sempre estará disponível para uma consulta. E você não deveria estar sempre disponível. Os gerentes que se tornam indispensáveis ​​se transformam em gargalos ou muletas."

Leung constantemente pratica isso com sua equipe, explicando não apenas suas decisões ou estratégias, mas também o “porquê” por trás delas. “Eu quase sempre escrevo esses tipos de coisas e as compartilho da maneira mais relevante possível em uma combinação de canais do Slack, e-mails e páginas internas. Temos um sistema de informações enorme e robusto que usamos constantemente com toda a nossa equipe. É preciso mantê-lo sempre atualizado", diz ela. "Com uma grande equipe remota, você deseja que todos tenham acesso às mesmas informações e deseja que elas sejam dimensionadas. Dessa forma, mesmo com novas contratações, você pode compartilhar o que escreveu anteriormente. Também gravamos a maioria de nossas reuniões de equipe e sessões de treinamento, para que as pessoas possam acompanhar."

• Crie pontos de contato — mais do que você pensa que precisa. “Você pode se surpreender com o quanto você confiou nos métodos 'Passe na minha mesa' ou ‘Vamos pegar uma sala de conferência para conversar’ no escritório. Se alguém está tocando uma iniciativa com a qual não está familiarizado, você pode agendar checkpoints antecipados, digamos até um no início da fase de brainstorming ou planejamento, para poder verificar alinhamento ou as lacunas existentes”, diz Leung. “Às vezes, fazer isso pode ser tão fácil quanto mandar uma mensagem no Slack: ‘Informe-me como você está pensando nos primeiros (ou próximos) passos. Se você for relativamente direto, é uma conversa que dura 10 minutos por telefone ou via Zoom."

6. Não minar acidentalmente sua equipe.

É crucial que os gerentes compartilhem informações de forma consistente — e evitem distribuí-las aleatoriamente. “Informação é poder”, diz Leung. "Se você compartilhar coisas com apenas um grupo de pessoas, estará dizendo ao restante da equipe que eles não podem ser totalmente reconhecidos apenas por mérito; eles precisam ganhar algum tipo de concurso de popularidade com você."

Isso é ainda mais importante no home-office do que nas equipes localizadas porque, ao trabalhar remotamente, as inseguranças de todos podem aumentar. “Você tem menos sinais para ler e não sabe onde está. Os gerentes que não percebem isso podem criar, involuntariamente, divisões, competições prejudiciais ou ciúmes em suas equipes remotas”.

Com isso em mente, as orientações para novos contratados da equipe de Leung incluem esta seção:

Há casos em que as informações não são compartilhadas amplamente por razões comerciais. Quando não há esse motivo, as informações são compartilhadas entre toda a equipe. Se você vir casos em que informações principais não foram amplamente compartilhadas e não está claro o motivo, pergunte. Isso faz parte da nossa cultura por razões específicas:

- É difícil se sentir investido se você acha que as informações estão sendo compartilhadas seletivamente e não possui informações que possam ajudá-lo a realizar seu trabalho com mais eficiência.

- Você investiu parte do seu futuro nesta empresa. Você merece saber como estamos indo.

- Escalamos de forma mais eficaz se continuarmos compartilhando informações e evitamos a criação de bolsas de boas práticas e outras informações.

RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS DE EQUIPE: TRATANDO PROBLEMAS REMOTAMENTE

É claro que, mesmo com todas as melhores práticas e boas intenções no mundo, os problemas de desempenho e os espinhosos desafios da equipe ainda serão uma realidade. “Problemas surgem o tempo todo, então você precisa compartilhar recursos sempre que possível. Se você possui processos, certifique-se de documentá-los para que sejam auto-suficientes ”, diz Leung.

“É melhor pensar nos diferentes desafios que você pode encontrar como líder agora, para que não seja pego de surpresa quando eles acontecerem. Considere os cenários que o assustam, seja a primeira reunião de desempenho difícil que você precisará entregar ou a primeira pessoa que precisará liberar remotamente. Se você tiver uma equipe grande, pense nos problemas ou perguntas que os gerentes de nível médio podem enfrentar. Se surgir um problema e achar que ele pode se repetir, espalhe a notícia para limitá-lo. ”

Espere que surjam problemas e seja consistente e detalhista na hora de lidar com eles. Atuar sempre no improviso impede equipes remotas de trabalhar em escala.

Aqui, Leung descreve três situações difíceis que encontrou como executiva remota:

1. Pessoas que não estão trabalhando bem remotamente.

Ao contratar remotamente, você precisa flexionar um (talvez novo) músculo para perceber a capacidade de alguém de fazer o trabalho virtualmente. “Você quer perguntar sobre as iniciativas que eles dirigiram, como eles administraram o tempo, quanta orientação eles precisavam, como eles são auto-suficientes, como conseguiam a adesão de várias partes interessadas e como levaram em conta diferentes perspectivas”, diz Leung. “Você quer avaliar quão bem alguém se comunica e cria confiança ou lida com atritos ou problemas. Isso porque prosperar enquanto trabalha remotamente requer soft e hard skills além do necessário em um ambiente de escritório".

A equipe dela analisa isso quando contrata, mas obviamente você pode não ter tido a oportunidade de testar habilidades remotas antes de sua equipe mergulhar nesse novo cenário. “Você pode mudar as coisas junto com o time. Por fim, você pode ter que redefinir expectativas e normas, mas pode fazê-lo de forma transparente e humana ”, diz Leung. Uma coisa que ela recomenda que os gerentes evitem: se você está preocupado com desempenho insuficiente ou preguiçosos em sua equipe, não envie mensagens em massa ou estabeleça a lei em uma reunião de equipe. “Você alienará os membros da equipe que estão fazendo a coisa certa. Se você tiver problemas com indivíduos, converse com eles individualmente”, diz ela.

Por exemplo, se um indivíduo tinha um bom desempenho e agora está lutando para prosperar remotamente, é importante levar em consideração as tensões que todo mundo está enfrentando. “Não se esqueça de que é seu papel descobrir os motivos. Se alguém não está entregando ou parece incomodado, faça perguntas abertas para fazê-lo falar. Lembre-se que, para ter esse tipo de conversa, é importante que você tenha cultivado confiança o tempo todo”, diz Leung.

Caso contrário, você ainda pode abrir esse espaço. "Você pode dizer: ‘Percebo que você não parece ser você mesmo. Estamos todos lutando com cenários diferentes com tudo o que está acontecendo. Por exemplo, estou vendo X, Y e Z em nossa equipe. Como isso se compara ao que você está enfrentando?'". Sugere Leung. "É uma pergunta sem julgamento que tem mais probabilidade de levar as pessoas a falar. E, se não conseguir, continue pressionando conforme necessário. Você pode até dizer algo como: ‘Me preocupa não saber como ajudá-lo’."

2. Equipes que já estavam lutando antes da mudança para o trabalho remoto.

Mesmo os gerentes com equipes herdadas ou com desempenho desigual têm a oportunidade de mudar as coisas. “Se as coisas não estavam indo bem, mesmo no escritório antes do surto de coronavírus, as equipes agora têm a chance de serem honestas umas com as outras e pedir uma redefinição”, diz Leung. "Você poderia dizer: ‘Olha, todos nós sabemos que estávamos lutando com X, Y e Z antes de mudarmos repentinamente para o distanciamento social e trabalharmos em casa. Temos a chance de mudar as coisas, de criar novas abordagens que funcionem para todos nós. Como gerente, é com isso que me preocupo …"

Líderes têm a chance de serem honestos e diretos, como nunca fizeram antes. Se você não consegue se unir quando as coisas estão difíceis, está perdendo uma oportunidade.

“No nível individual, se houvesse alguém com um desempenho ruim, tentaria incentivá-lo a querer melhorar, sinalizando claramente que agora ele tem uma chance de ajudar a mudar as coisas. Em um 1:1 virtual, posso dizer algo como: ‘Estou preocupado, porque preciso confiar em você para lidar com o X, mas não tenho a certeza de que isso necessariamente funcionará bem. Você pode me ajudar a ter idéias de como podemos fazer as coisas funcionarem? ‘Mas ninguém vai acreditar em você se for tudo BS — você realmente precisa reconhecer esforços. Mesmo que as primeiras tentativas não sejam fortes, reconheça a intenção e o esforço. Essa é a única maneira de levá-los ao próximo estágio de progresso, especialmente se eles ainda não confiam em você “, diz Leung.

Você também pode ser explícito sobre os desafios de gerenciar remotamente e enquadrar as coisas de maneira positiva. “Se eu ficar ansiosa por não saber como alguém está trabalhando remotamente, eu poderia sugerir que essa pessoa torne suas contribuições mais visíveis, para que eu possa reconhecer o trabalho dela melhor", diz Leung. “Por exemplo, um dos meus primeiros contratados me enviava bullet points por e-mail para recapitular seu progresso, em uma cadência regular."

É fundamental que os gerentes obtenham o tom certo aqui. “Você precisa de visibilidade e não há problema em dizer isso como gerente. Lembre-se de que não deseja que sua ideia de visibilidade seja opressiva ou desmoralizante ”, diz ela. "Você pode até dizer: ‘Preciso saber o que está acontecendo, mas não quero sufocá-lo. Por favor, me ajude a ter idéias sobre como podemos fazer isso funcionar'."

Em um ambiente de escritório, você pode contornar problemas fazendo com que os check-ins pareçam mais casuais ou evitando-os por completo. Se você trabalha remotamente, possui interações limitadas, portanto, as faça valer.

3. Gerentes de nível intermediário que não estão entregando.

Leung observa que é especialmente importante ter gerentes de nível médio fortes em grandes equipes remotas. Isso ocorre porque é improvável que a maioria dos colaboradores individuais interaja com a camada superior da liderança com frequência. “A maior parte de sua vida cotidiana no trabalho — boa ou ruim — é moldada por seus gerentes diretos”, diz ela.

Para Leung, essa foi uma lição aprendida da maneira mais difícil. “Gostaria de ter aprendido antes a treinar melhor gerentes. Eu aprendi por conta própria, então não tinha um padrão de treinamento”, diz ela. “Olhando para trás, eu poderia ter feito isso de forma mais sistemática e economizado o tempo da minha equipe e o desgaste das pessoas”.

"Quando olho para trás na minha carreira, meus arrependimentos se concentram nas pessoas da minha equipe que foram mal geridas pelos gerentes, a quem eu deveria ter treinado melhor e mais rapidamente. Essa sempre será minha responsabilidade. Eu nunca vou me sentir bem se alguém foi trocado."

Aqui estão alguns exemplos de como Leung fortaleceu esse sistema para seus gerentes intermediários remotos:

• “Agora tenho uma lista mental de perguntas que me faço sempre sobre todos os gerentes da minha equipe. As perguntas incluem: Eles tentam encobrir as coisas ou são abertos quando temos problemas? Eles sabem cheirar a fumaça antes de um incêndio se espalhar? O quão bem eles podem gerenciar pessoas que não gostam deles ou pessoas que podem pensar de forma diferente ou precisam de suporte ou orientação diferentes? Eles protegem os membros da equipe? Como eles saberão se algo está errado com um dos membros de sua equipe? Que tipo de perguntas eles estão fazendo aos seus subordinados diretos — eles são acusados ​​de viés ou de evitar confrontos necessários? ” ela diz.
• “Para garantir que os gerentes de nível médio estejam orientando o desenvolvimento de carreira para pessoas que trabalham remotamente, agora temos expectativas em toda a nossa equipe de que, a cada quatro reuniões 1:1, uma envolva a discussão do desenvolvimento de carreira”, diz ela. "Eles fazem perguntas qualitativas para avaliar até que ponto as pessoas sabem quais habilidades devem fortalecer e se têm a oportunidade de fazer isso."
• “Nós treinamos 1: 1s com os gerentes e também temos sessões de treinamento para todos eles via Zoom. Modelamos conversas difíceis, por exemplo", diz ela. "Não é para tudo, é para ajudar a estimular conversas e pensamentos, e reforçar que nos preocupamos com o progresso. Também permite que os gerentes compartilhem desafios diretamente entre si."

AMARRANDO TUDO: PERGUNTAS A FAZER ANTES DE TENTAR UMA NOVA TÁTICA DE TRABALHO REMOTO

“O que funciona para nossa equipe remota são coisas que funcionam para todos os seres humanos — confiança, transparência, comunicação clara, expectativas claras, respeito mútuo, responsabilidade e camaradagem”, diz Leung. “Quando se trata de trabalho remoto, não existe uma enorme poção mágica ou secreta. Para fazer nossa grande equipe remota funcionar, fazemos muitas pequenas coisas de maneira consistente e sabemos que todos os elementos são importantes. É como ir à academia todos os dias — todo mundo sabe que é saudável, mas nem todo mundo faz isso de forma consistente. Também sabemos que não somos perfeitos, que vamos estragar algumas coisas ao longo do caminho, que ficaremos aquém. Tudo bem. Sabemos qual é a nossa Estrela do Norte e todos temos a chance de fazer melhor todos os dias”, diz Leung.

“Cada equipe pode descobrir sua própria Estrela do Norte e reunir, copiar ou emprestar táticas para trabalhar remotamente. As próprias táticas podem variar infinitamente ”, diz ela. Mas, ao considerar a implementação de uma nova prática de trabalho remoto, Leung recomenda que os líderes sempre se façam as seguintes perguntas:

• Fazer isso faria nossa equipe confiar mais um no outro?
• Fazer isso faria as pessoas confiarem mais em seus gerentes?
• Isso faria as pessoas sentirem que estão crescendo ou que são apreciadas?
• Fazer isso faria as pessoas sentirem que estamos fazendo algo que vale a pena?
• Posso explicar isso para minha equipe e razoavelmente esperar que eles sigam minha lógica, mesmo se discordarem de mim?

“As mesmas coisas que fazem sentido ao gerenciar no escritório geralmente ainda são importantes quando se trabalha remotamente e geralmente são ampliadas. Seu vínculo, sua confiança e suas comunicações são mais importantes do que nunca — então ajuste e repita conforme necessário. ”

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